領導下屬交換關系(lmx)對工作滿意度影響的研究

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1、浙江理工大學經(jīng)濟管理學院本科畢業(yè)論文領導下屬交換關系（LMX）對工作滿意度影文獻綜述報告06人力資源管理1班D06550104鄧燕飛一．引言隨著全球經(jīng)濟發(fā)展,企業(yè)為了保持和提升競爭力,就必須提高員工的工作滿意度。根據(jù)社會交換理論,如果員工感受到主管會對他們的工作做出回報,他們的工作滿意度就會提高，更努力地工作。并且MayfieldJ，MayfieldM（1998）研究表明“圈內(nèi)”成員的水平要普遍高于“圈外”成員工作滿意感50%。從上可以看出，領導與下屬交換關系對工作滿意度有著重大影響，而提高員工的滿意度，能為企業(yè)財富的增加創(chuàng)造不竭的源泉與動力，使企業(yè)在競爭中取得優(yōu)勢地位，對企業(yè)的生存與發(fā)

2、展有著重要作用。因此，本文嘗試對領導和下屬關系與工作滿意度這兩個領域內(nèi)研究者的一些主要的觀點進行歸納，并梳理其理論邏輯，力求對其的發(fā)展狀態(tài)有一個比較全面的了解。本文對文獻的綜述基本上從以下幾個方面來展開：第一部分為領導與下屬關系的研究，從理論發(fā)展、概念界定、理論基礎、前因變量和結果變量、結構和測量五方面展開論述；第二部分為工作滿意度的研究，從概念界定、理論基礎、前因變量和結果變量、維度與測量四個方面展開論述，第三部分為LMX理論和工作滿意度的相關研究，第四部分為對LMX理論和工作滿意度的總結與展望。二．領導和下屬交換關系的相關研究（一）LMX理論的發(fā)展以關系為基礎的領導理論研究，最初是由

3、Graen和Cashman等（1975）提出，稱為垂直對子聯(lián)結（VertiealDyadLinkage，簡稱VDL）理論，隨后此模型發(fā)展成兩個不同的分支，第一種就是基本傳承了VDL的領導一成員交換（LMX）理論。第二種人們稱之為個性化領導(IndividualizedLeadership，IL)理論。垂直對子聯(lián)結理論(VDL)是LMX發(fā)展的基礎，它明確地闡述了“一對一垂直對子”19浙江理工大學經(jīng)濟管理學院本科畢業(yè)論文的領導一成員的對應關系。該模型認為，領導者在這個小工作群體內(nèi)對待下屬的方式是有差異的。根據(jù)相關文獻，研究者認為LMX關系的形成是一個隨時間縱向發(fā)展的過程，領導者與成員之間的關

4、系是動態(tài)的，Graen等（1995）年總結了LMX形成和發(fā)展的四個階段。第一階段是VDL階段，是工作的社會化和縱向關系中上下級之間的差異性的發(fā)現(xiàn)。這一階段的結果是領導與他們的下屬之間發(fā)展了不同的關系，形成圈內(nèi)和圈外之分。LMX的研究顯示領導在工作關系上對待圈內(nèi)人（被稱為值得信任的助手）比對待圈外人（被稱為雇手）有差異（Danserean，Graen，&Haga，1975）。這種差異在團隊發(fā)展初期3個月之內(nèi)就已形成。第二階段是在工作情境中LMX質(zhì)量的改進，促進圈外成員向圈內(nèi)轉(zhuǎn)化，并建立與多個個體和組織效能（如生產(chǎn)率和員工離職）之間的關系。LMX對個體效能（晉升和滿意度）和組織效能（更低的離

5、職率和更高程度的社會化）的影響在諸多的實證研究中都得到了證明。第三階段Graen和Uhl-Bien（1995）稱為領導發(fā)展過程（eadership-making），雙方共同構建基于伙伴關系的工作生活遠景。這個階段的關鍵問題是領導和下屬之間的關系如何向前發(fā)展。第四階段稱為團隊發(fā)展勝任網(wǎng)絡（Team-makingcompetencyNetwork)，LMX從單純的二元關系上升至團隊水平，形成團隊—成員交換關系（team-memberexchange，簡稱TMX）。研究關注領導和成員雙方進入更大的集體和社會網(wǎng)絡中，這種一對一的關系如何在組織系統(tǒng)內(nèi)外形成與發(fā)展，并且對該成員和其領導者以及其相互關

6、系進一步起作用。這一階段提出的問題是有差異的雙方如何整合形成高功能的團隊，相關的結果是團隊和組織水平的（如團隊產(chǎn)出和組織效率）。迄今為止很多研究還停留在LMX模型的第一和第二階段，尤其是第二個階段的研究。未來的研究應該開始關注主管發(fā)展過程和團隊發(fā)展勝任網(wǎng)絡兩個階段的研究。（二）LMX的概念界定雖然領導-部屬交換這一概念的提出已經(jīng)有幾十年了，但是目前還很難為它下一個具體、準確的定義，不同的學者有不同的定義。DansereauFJ，GraenG，Haga19浙江理工大學經(jīng)濟管理學院本科畢業(yè)論文WJ（1975）的一個縱向研究表明，在相同的團隊中存在著不斷變化的領導-成員的相互關系，不同的下屬對

7、同一個領導有著不同的評價。由于成員間的異質(zhì)和外在條件的不同，一個領導可以與一小部分成員發(fā)展較為封閉的聯(lián)系，建立一種特殊的關系，而與同一團隊中的其他成員則保持一定的距離，這就導致了“圈內(nèi)”和“圈外”的分別?！叭?nèi)”的成員得到領導更多的支持，受到更多的關注，而作為交換，領導將得到下屬的信任、尊重和喜歡和充分的信息反饋，從而建立一種較高水平的相互作用（DieneschRM，LidenRC.，1986），在分享信息上，雙方容易產(chǎn)生信任，也就