企業(yè)資金集中管理探析

《企業(yè)資金集中管理探析》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫(kù)。

1、企業(yè)資金集中管理探析摘要：資金集中管理是當(dāng)前各企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)采用的財(cái)務(wù)管理手段之一。由于組織結(jié)構(gòu)、人員觀念、管理工具等原因，導(dǎo)致企業(yè)資金集中管理還存在一些問題，難以達(dá)到預(yù)期的效果。因此，在新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，有必要加以改進(jìn)，以促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)資源的合理配置。關(guān)鍵詞：企業(yè)資金集中管理一、引言現(xiàn)代企業(yè)管理的核心是財(cái)務(wù)管理，而財(cái)務(wù)管理的核心是資金管理。資金是企業(yè)最重要的資源，素有企業(yè)的“血液”之美譽(yù)?，F(xiàn)金流量作為企業(yè)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素，以其超越利潤(rùn)指標(biāo)的優(yōu)勢(shì)開始受到人們的普遍關(guān)注，并逐漸成為衡量企業(yè)盈利能力和未來成長(zhǎng)性的主要標(biāo)準(zhǔn)。從外部獲得銀行貸款和授信的需求來講，企業(yè)分散在各地的資金如不能有效地集中，就

2、難以形成對(duì)某一銀行有效的集中存款，從而也難于獲得銀行的有效支持，分散了企業(yè)的資金效力。從內(nèi)部管理需求上來講，企業(yè)如果對(duì)資金不能有效地進(jìn)行集中管理，會(huì)削弱對(duì)分支機(jī)構(gòu)的管理力度，難以從企業(yè)整體角度對(duì)全部資金進(jìn)行控制。從國(guó)際上看，在世界500強(qiáng)公司中，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中控制的已達(dá)80%，財(cái)務(wù)管理的集中控制已成為一種流行的趨勢(shì)1。在我國(guó)，隨著國(guó)際交流的增多，特別是商業(yè)銀行在金融產(chǎn)品上的推動(dòng)，一些企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)在實(shí)踐中開始起步實(shí)施資金集中管理，并逐步形成了適合自己特色的運(yùn)作模式，如集團(tuán)財(cái)務(wù)公司、現(xiàn)金池管理等。二、當(dāng)前企業(yè)資金集中管理的主要模式分析（一）當(dāng)前我國(guó)企業(yè)資金集中管理的基本模式我國(guó)企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到

3、資金管理在企業(yè)管理中的重要性，在企業(yè)中大力推行建立資金管理中心的控制模式。目前，常用的資金管理模式有報(bào)賬中心、結(jié)算中心、內(nèi)部銀行和財(cái)務(wù)公司四種管理模式。報(bào)賬中心模式主要包括統(tǒng)收統(tǒng)支模式和定額撥付備用金模式。其基本做法是一切收支都集中于企業(yè)本身（財(cái)務(wù)部門或資金部門），各下屬單位沒有賬戶或資金支付權(quán)。結(jié)算中心模式一般由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立，主要辦理成員企業(yè)及集團(tuán)主體企業(yè)與其他企業(yè)資金往來結(jié)算的專門機(jī)構(gòu)。結(jié)算中心一般以在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)總部?jī)?nèi)以單獨(dú)編制存在，獨(dú)立運(yùn)用，其主要職能是集中管理整個(gè)企業(yè)集團(tuán)包括各成員企業(yè)的資金收支、往來結(jié)算，統(tǒng)一對(duì)外融資，從整體上保證企業(yè)集團(tuán)的資金需求。內(nèi)部銀行模式是在結(jié)算中

4、心的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，是將社會(huì)銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，各分公司與集團(tuán)是一種貸款管理關(guān)系，主要職責(zé)是進(jìn)行企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)撥、運(yùn)籌。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法（2006年修改版）中，稱財(cái)務(wù)公司是指以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。它是作為集團(tuán)子公司而存在的一個(gè)獨(dú)立的法人企業(yè)，與其他企業(yè)的關(guān)系是一種等價(jià)交換的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司是把一種完全市場(chǎng)化的企業(yè)與企業(yè)之間或銀行與企業(yè)的關(guān)系引入到資金管理中，使得集團(tuán)各子公司具有完全獨(dú)立的財(cái)權(quán)，可以

5、自行經(jīng)營(yíng)自身的現(xiàn)金，對(duì)現(xiàn)金的使用行使決策權(quán)。（二）當(dāng)前資金集中管理模式的綜合分析首先，傳統(tǒng)的資金管理模式存在缺陷。一方面，從傳統(tǒng)的資金管理模式我們可以看出，無論是報(bào)賬中心、結(jié)算中心，還是內(nèi)部銀行或者財(cái)務(wù)公司模式，其共同特點(diǎn)都在于強(qiáng)調(diào)資金結(jié)算與資金的集中控制，重點(diǎn)在于資金安全管理、資金調(diào)度，強(qiáng)調(diào)資金的結(jié)算規(guī)則，出于事后被動(dòng)型的資金管理模式，而并非主動(dòng)、靈活地進(jìn)行資金管控。雖然上述問題可以通過當(dāng)前X絡(luò)與計(jì)算機(jī)技術(shù)增強(qiáng)主動(dòng)性與及時(shí)性，但從本質(zhì)上說，資金在企業(yè)及其關(guān)聯(lián)方的能動(dòng)性與最重要經(jīng)濟(jì)媒介的功能并未得到很好發(fā)揮，對(duì)于當(dāng)前分布式、X絡(luò)狀的公司及其下屬、關(guān)聯(lián)方進(jìn)行資金能動(dòng)管理，缺乏良好的適應(yīng)性。

6、這使得傳統(tǒng)的管理模式所表現(xiàn)企業(yè)資金狀況與實(shí)際狀況之間存在一定的差距。另一方面，我國(guó)較多的企業(yè)特別是大型企業(yè)，一些是由國(guó)有企業(yè)改制而來，一些是由小企業(yè)發(fā)展壯大而來，因此，產(chǎn)權(quán)關(guān)系相對(duì)復(fù)雜，采用相對(duì)集中的資金管理模式較多，缺乏實(shí)質(zhì)性的資產(chǎn)紐帶或資金紐帶關(guān)系約束，各子公司各自為政，各自開戶，各自進(jìn)行資金結(jié)算，對(duì)于大額資金支出，也未嚴(yán)格走通過集團(tuán)審批或者統(tǒng)一開戶支付的情況。資金管理中心目前的職能，主要是對(duì)于主體公司的大額貸款擔(dān)?；蚪y(tǒng)一進(jìn)行的貸款授信等。而對(duì)于子公司或分公司大多采用集團(tuán)結(jié)算中心模式進(jìn)行資金管理。這樣往往就會(huì)導(dǎo)致資金監(jiān)控制度效果不理想，無法做到把復(fù)雜的資金流、信息流、物流及時(shí)準(zhǔn)確地集

7、成起來。導(dǎo)致資金集中管理的效果仍然呈現(xiàn)分散化，內(nèi)部資金盈缺失衡無法互補(bǔ)，內(nèi)部異地資金結(jié)算的效率低成本高、資金在途時(shí)間長(zhǎng)；資金利用率低，集團(tuán)財(cái)務(wù)資源呈現(xiàn)出一種自上而下的單向流動(dòng)，增加了集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。這就要求企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的創(chuàng)新必須克服這些問題。其次，傳統(tǒng)的資金管理模式優(yōu)勢(shì)需要保留與發(fā)展。傳統(tǒng)的資金管理模式重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了資金的集中管理，這充分體現(xiàn)了公司治理對(duì)于資金的高度重視。同時(shí)，資金管理機(jī)構(gòu)作為集團(tuán)的重要職能部門，在集團(tuán)內(nèi)部以