如何構(gòu)建企業(yè)全面預(yù)算管理體系

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1、如何構(gòu)建企業(yè)全面預(yù)算管理體系：全面預(yù)算管理作為先進(jìn)的管理方法值得在企業(yè)內(nèi)廣泛推行。本文結(jié)合前人的研究經(jīng)驗(yàn)以及自身工作經(jīng)驗(yàn)對如何建立公司全面預(yù)算經(jīng)營管理體系進(jìn)行研究。首先通過全面預(yù)算管理對企業(yè)戰(zhàn)略以及企業(yè)經(jīng)營的作用來探討其重要意義。其次，通過構(gòu)建合理的財(cái)務(wù)指標(biāo)，建立完善的預(yù)算體制以及建立自發(fā)的執(zhí)行體系等三個(gè)層次探討了公司構(gòu)建全面預(yù)算管理的基本步驟。最后通過對實(shí)行預(yù)算管理中容易出現(xiàn)的問題進(jìn)行理論分析得到相應(yīng)的解決對策。希望為今后的研究與工作提供理論基礎(chǔ)與實(shí)踐指導(dǎo)?！　￡P(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；企業(yè)；構(gòu)建步驟；問題與對策　　一、企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性　　實(shí)行全面預(yù)算管理對企業(yè)的重要意義主要表現(xiàn)為

2、如下三個(gè)方面：一方面是全面預(yù)算管理對企業(yè)戰(zhàn)略意義的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)的戰(zhàn)略意義在執(zhí)行的過程中往往因?yàn)閷?shí)際效果等原因在中途進(jìn)行被迫的改變。在宏觀方面表現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略不明確。通過經(jīng)營預(yù)算管理將企業(yè)的經(jīng)營完全限定在一定的框架之內(nèi)，并且用這個(gè)框架作為部門與員工的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。進(jìn)而使得全企業(yè)更加明確的執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃。一方面表現(xiàn)為全面預(yù)算管理能夠增加管理層對公司的控制。通過全面預(yù)算管理能夠使得企業(yè)決策層對企業(yè)的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行掌握，包括經(jīng)營生產(chǎn)計(jì)劃是否達(dá)成，控制目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)等問題，進(jìn)而及時(shí)的制定相應(yīng)的對策予以避免。另一方面，通過經(jīng)營預(yù)算管理對可預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的屏蔽，進(jìn)而幫助企業(yè)避免不必要的麻煩。比如同預(yù)算管理體

3、制對當(dāng)下的市場環(huán)境的外部因素進(jìn)行預(yù)判，或?qū)θ肆Y源，生產(chǎn)成本等內(nèi)在因素進(jìn)行預(yù)算，進(jìn)而為企業(yè)保持了告訴的可持續(xù)發(fā)展?！　　　《?、公司全面預(yù)算管理的建設(shè)步驟　?。ㄒ唬?gòu)建合理的財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)　　預(yù)算指標(biāo)關(guān)鍵包括了財(cái)務(wù)性指標(biāo)還有非財(cái)務(wù)性指標(biāo)不同方面：財(cái)務(wù)性指標(biāo)大致涵蓋了成本類指標(biāo)、投資類指標(biāo)、生產(chǎn)類指標(biāo)、利潤類指標(biāo)等等。非財(cái)務(wù)性指標(biāo)涵蓋了員工總量指標(biāo)、質(zhì)量環(huán)保類指標(biāo)、職工隊(duì)伍穩(wěn)定性指標(biāo)。此類指標(biāo)能夠結(jié)合另外公司的具體經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)能夠依靠其他國家公司的成功模式，根據(jù)自身具體現(xiàn)狀。借助科學(xué)手段：如杠桿法、因素分析法及平衡計(jì)分卡法開展工作推動(dòng)預(yù)算指標(biāo)范圍不斷延伸同時(shí)能夠有效開展。下文以銷售指標(biāo)以及融資指

4、標(biāo)為例討論財(cái)務(wù)指標(biāo)的確定：　　1、銷售量S的規(guī)劃　　S的確定主要根據(jù)集團(tuán)下發(fā)的指標(biāo)來確定。假設(shè)集團(tuán)下發(fā)05年銷售的任務(wù)為S1，上市目標(biāo)對05年的銷售要求為S2，那么05年的銷售任務(wù)和利潤目標(biāo)規(guī)劃值為：　　S05≥S1且S05≥S2;……（1）　　2、最大融資量（X）與公司資本結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)　　如前所述，按照本思路制定預(yù)算的前提假設(shè)是：為減輕各業(yè)務(wù)部門的壓力，并為預(yù)算談判提供底線，假設(shè)公司能從外部環(huán)境獲取最大融資量。對于公司上市之前，公司外部籌資的唯一途徑為負(fù)債性籌資。對此，上市公司的明確要求是資產(chǎn)負(fù)債率不得超過70%，因此可以得到如下關(guān)系：　　公司外部借款數(shù)∝公司的資產(chǎn)負(fù)債率；公司的資產(chǎn)負(fù)債

5、率≤70%　　05年公司可從外部獲得的最大資金量=05年末總資產(chǎn)（A05）×70%-04年末總負(fù)債（D04）　　=A05×70%-D04……（2）　?。ǘI造健全的全面預(yù)算管理體系　　公司要營造產(chǎn)生預(yù)算委員會，通過廠長還有總經(jīng)理進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，在公司預(yù)算方面履行權(quán)責(zé)，委員會主要包括了公司所有機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人還有專家，廠長或者總經(jīng)理整體調(diào)控，預(yù)算委員會編訂公司綜合預(yù)算方案，從平時(shí)工作過程中要貫徹例會制度，系統(tǒng)研究預(yù)算落實(shí)水平，推動(dòng)預(yù)算有效開展。在全面預(yù)算方面，預(yù)算委員會應(yīng)實(shí)時(shí)審核預(yù)算落實(shí)水平還有相應(yīng)的調(diào)整情況?！　。ㄈ?gòu)建全面配合的執(zhí)行體系　　公司所有機(jī)構(gòu)投身其中，所有機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人均為機(jī)構(gòu)投身預(yù)算編

6、訂的關(guān)鍵成員，除了清楚公司綜合目標(biāo)，同時(shí)特別清楚機(jī)構(gòu)實(shí)際現(xiàn)狀，公司機(jī)構(gòu)應(yīng)具備健全的預(yù)算控制組織，承擔(dān)起預(yù)算編訂工作同時(shí)能夠?qū)徍祟A(yù)算落實(shí)水平。所有機(jī)構(gòu)預(yù)算組織應(yīng)不斷交流，系統(tǒng)了解預(yù)算委員會制定的全面預(yù)算編訂方案，這個(gè)方案應(yīng)展示公司戰(zhàn)略目標(biāo)還有經(jīng)營觀念，表明全面預(yù)算編訂的標(biāo)準(zhǔn)及具體環(huán)節(jié)，清楚了解機(jī)構(gòu)從預(yù)算體系內(nèi)產(chǎn)生的影響還有實(shí)際活動(dòng)等等，所有機(jī)構(gòu)預(yù)算組織應(yīng)結(jié)合公司預(yù)算總體方針還有產(chǎn)生的短期目標(biāo)，根據(jù)機(jī)構(gòu)具體現(xiàn)狀編訂機(jī)構(gòu)預(yù)算草案，同時(shí)轉(zhuǎn)交到預(yù)算管理辦公室進(jìn)行審核。　　　　三、企業(yè)構(gòu)建全面預(yù)算管理體系過程中的問題及對策　　（一）企業(yè)內(nèi)部對全面預(yù)算管理體系的認(rèn)識不到位　　全面預(yù)算應(yīng)將公司發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)

7、作指引，但是發(fā)展戰(zhàn)略有效貫徹應(yīng)借助預(yù)算管理奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，同時(shí)借助預(yù)算開展科學(xué)合理的管理。全面預(yù)算管理借助良好的交流還有預(yù)算管理估計(jì)、調(diào)控還有管理，推動(dòng)公司預(yù)算目標(biāo)非常清晰，同時(shí)可以科學(xué)合理的對公司資源進(jìn)行調(diào)配，推動(dòng)公司戰(zhàn)略規(guī)劃有效貫徹。全面預(yù)算應(yīng)特別關(guān)注戰(zhàn)略具體實(shí)施環(huán)節(jié)，推動(dòng)戰(zhàn)略產(chǎn)生應(yīng)有的影響。應(yīng)保證公司戰(zhàn)略能夠和預(yù)算管理有機(jī)結(jié)合，推動(dòng)公司戰(zhàn)略可以編訂子公司競爭戰(zhàn)略還有總部資源分配戰(zhàn)略，另外可以在年度經(jīng)營方案還有預(yù)算體制方面開展科學(xué)