沃爾瑪在我國(guó)的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì)

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1、WORD可編輯文檔二、沃爾瑪?shù)某晒ξ譅柆斒且粋€(gè)主要靠銷售中低價(jià)位日用品的連鎖超市，在財(cái)富雜志的500強(qiáng)企業(yè)排名中連續(xù)多年獨(dú)占鰲頭。我們不禁要問到底是什么秘訣使這樣一個(gè)以低價(jià)銷售為主的企業(yè)取得如此巨大的成功。（一）戰(zhàn)略計(jì)劃沃爾瑪在成立之初就確定了降低成本，省略經(jīng)銷商的策略，簡(jiǎn)化了公司的進(jìn)貨環(huán)節(jié)。供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就在于供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的無縫聯(lián)接與合作，但這種合作關(guān)系的建立是一個(gè)復(fù)雜而且長(zhǎng)時(shí)間痛苦磨合的過程。（二）采購1、沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)哲學(xué)就是為消費(fèi)者提供最優(yōu)價(jià)格的產(chǎn)品，而減少庫存是沃爾瑪降低成本的重要步驟。沃爾馬通過各種方式向供應(yīng)商傳

2、遞自己的需求信息。同時(shí)，追求“總成本最低”，總成本即產(chǎn)品的銷售成本和退貨成本的總和。所以，在與供應(yīng)商的合同中沃爾瑪有權(quán)隨時(shí)對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)，同時(shí)也可以在未經(jīng)供應(yīng)商同意的情況下允許第三方對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行抽查。這就迫使供應(yīng)商必須達(dá)到一定的產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。2、在經(jīng)營(yíng)品種的選擇上，商品符合2／8原則，即80％的利潤(rùn)是20％的商品創(chuàng)造的。所以，在種類上盡量做到精簡(jiǎn)。3、沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理創(chuàng)造性得建立了零售商主導(dǎo)的供應(yīng)鏈模式。寶潔公司是最早加入產(chǎn)銷聯(lián)盟的公司，又稱“寶潔一沃爾瑪模式”技術(shù)資料專業(yè)分享WORD可編輯文檔。現(xiàn)在，寶潔公司能

3、夠通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)及時(shí)地了解到自己產(chǎn)品的銷售情況，設(shè)立專門的部門負(fù)責(zé)和沃爾瑪聯(lián)系。同時(shí)，有寶潔營(yíng)銷人員常駐在沃爾瑪?shù)目偛?，?fù)責(zé)隨時(shí)處理訂貨需求。通過這種產(chǎn)銷聯(lián)盟的建立，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)銷雙方的雙贏。（三）庫存與信息系統(tǒng)1、沃爾瑪?shù)某晒θQ于其擁有一個(gè)優(yōu)秀的CIO，取決于公司職員能完全按照一套操作簡(jiǎn)單、控制復(fù)雜、成本最低、贏利最大的系統(tǒng)管理工作。許多信息技術(shù)的商業(yè)應(yīng)用都是首先出現(xiàn)在沃爾瑪。最早使用計(jì)算機(jī)跟蹤存貨(1969年)，最早使用條形碼(1980年)和最早使用無線掃描槍(1988年)等。這些投資都使沃爾瑪可以顯著降低成本，大幅度提高資本生

4、產(chǎn)率和勞動(dòng)生產(chǎn)率。2、COSO報(bào)告認(rèn)為，環(huán)境控制和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是提高企業(yè)內(nèi)部控制效率和效果的關(guān)鍵。沃爾瑪在不斷引進(jìn)新技術(shù)的基礎(chǔ)上保持著非常謹(jǐn)慎的態(tài)度。（四）、運(yùn)輸自我配送系統(tǒng)的建立從長(zhǎng)遠(yuǎn)看極大地降低了整體的運(yùn)輸成本。目前沃爾瑪?shù)淖晕遗渌彤a(chǎn)品比例大約占所有產(chǎn)品的85％，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的這一比例只有50％左右。這種高比例的自我配送率是沃爾瑪?shù)蛢r(jià)位銷售的保證。沃爾瑪現(xiàn)在全球擁有幾十個(gè)配送中心，同時(shí)他還擁有裝有GPS全球定位系統(tǒng)的運(yùn)輸車隊(duì)，能夠每隔十五分鐘向總部匯報(bào)貨物的運(yùn)送位置，使得公司能夠準(zhǔn)確地控制貨物的運(yùn)送時(shí)間。此外，沃爾瑪?shù)呐渌椭行膿?/p>

5、有先進(jìn)的條碼系統(tǒng)，每件貨物上都標(biāo)有UPC代碼，通過紅外線條碼掃描儀器進(jìn)行數(shù)據(jù)采集?，F(xiàn)在，沃爾瑪能夠做到在48IJ~時(shí)之內(nèi)向全球的店鋪進(jìn)行配送。也起到了良好的監(jiān)督作用。這一速度大大的快于其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在這樣一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)殘酷的年代里，速度就是效益，沃爾瑪?shù)南冗M(jìn)配送系統(tǒng)是其核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。三．沃爾瑪家樂福之間的博弈美國(guó)零售業(yè)巨頭沃爾瑪一直在500強(qiáng)中屬于領(lǐng)軍人物，其銷售收入早在2005年就已經(jīng)是家樂福的3倍多。但是在中國(guó)市場(chǎng)上，沃爾瑪還不能以老大自居。雖然從門店數(shù)量來看，沃爾瑪在中國(guó)的連鎖店在2009年末首次趕超了家樂福，綜合

6、來看家樂福在中國(guó)的表現(xiàn)的確比沃爾瑪更勝一籌。（1）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的比較技術(shù)資料專業(yè)分享WORD可編輯文檔同為世界零售業(yè)的巨頭，為什么兩者在中國(guó)市場(chǎng)上會(huì)形成這樣的情況，我認(rèn)為這和它們的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有密切的關(guān)系。首先，規(guī)模效應(yīng)是連鎖超市盈利的第一要素，它的核心是通過擴(kuò)大采購規(guī)模、物流規(guī)模的同時(shí)優(yōu)化供應(yīng)鏈降低成本，所以，家樂福和沃爾瑪開店的數(shù)量直接決定著它們盈利的速度與時(shí)間。在中圍國(guó)內(nèi)市場(chǎng)還沒有對(duì)外資零售完全開放的情況下，家樂福采取“繞道”、“假合資”、“借道地方政府”等非常規(guī)手段首先搶占中國(guó)一線城市市中心的繁華市場(chǎng)。而沃爾瑪則嚴(yán)格遵守中國(guó)政策

7、，在開始進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的幾年里，老老實(shí)實(shí)在中國(guó)的華南城市發(fā)展；爾后又在中國(guó)繼續(xù)沿用本土的“農(nóng)村包圍城市”的策略，將店開在大城市的城郊結(jié)合部及社區(qū)，因此，沃爾瑪對(duì)中國(guó)大城市的消費(fèi)群把握卜．的偏差，導(dǎo)致它在搶占市場(chǎng)卜落后于家樂福。其次，由于店鋪數(shù)量不夠多。沃爾瑪在中國(guó)僅有深圳和天津兩個(gè)物流配送中心，所以沃爾瑪在中國(guó)往往表現(xiàn)出在某一地區(qū)進(jìn)行“深耕”，比如在深圳，沃爾瑪擁有9家連鎖超市。而家樂福則在中國(guó)“遍地開花”。數(shù)量卜的落后又引起了沃爾瑪核心競(jìng)爭(zhēng)力——靈活高效的物流配送系統(tǒng)無法得到發(fā)揮，限制了沃爾瑪?shù)挠俣龋哟罅宋譅柆斉c家樂福在中

8、國(guó)商品價(jià)格的差距。再次，家樂福在中國(guó)利用中國(guó)市場(chǎng)相對(duì)不成熟的弱點(diǎn)，采取多種手段降低其商品成本，比如通過收取各種名目的高額“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在中國(guó)要想進(jìn)入家樂福，供應(yīng)商必須交納六大門類的費(fèi)用，包括特色促銷活動(dòng)、店內(nèi)旺銷位置優(yōu)先進(jìn)入權(quán)等，初步的營(yíng)業(yè)的36％左右。中