沃爾瑪在中國的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢12691

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1、Word格式二、沃爾瑪?shù)某晒ξ譅柆斒且粋€主要靠銷售中低價位日用品的連鎖超市，在財富雜志的500強企業(yè)排名中連續(xù)多年獨占鰲頭。我們不禁要問到底是什么秘訣使這樣一個以低價銷售為主的企業(yè)取得如此巨大的成功。（一）戰(zhàn)略計劃沃爾瑪在成立之初就確定了降低成本，省略經(jīng)銷商的策略，簡化了公司的進貨環(huán)節(jié)。供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就在于供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的無縫聯(lián)接與合作，但這種合作關(guān)系的建立是一個復(fù)雜而且長時間痛苦磨合的過程。（二）采購1、沃爾瑪?shù)慕?jīng)營哲學(xué)就是為消費者提供最優(yōu)價格的產(chǎn)品，而減少庫存是沃爾瑪降低成本的重要步驟。沃爾馬通過各種方式向供應(yīng)商傳遞自己的

2、需求信息。同時，追求“總成本最低”，總成本即產(chǎn)品的銷售成本和退貨成本的總和。所以，在與供應(yīng)商的合同中沃爾瑪有權(quán)隨時對供應(yīng)商的產(chǎn)品進行質(zhì)量檢驗，同時也可以在未經(jīng)供應(yīng)商同意的情況下允許第三方對產(chǎn)品質(zhì)量進行抽查。這就迫使供應(yīng)商必須達(dá)到一定的產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。2、在經(jīng)營品種的選擇上，商品符合2／8原則，即80％的利潤是20％的商品創(chuàng)造的。所以，在種類上盡量做到精簡。3、沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理創(chuàng)造性得建立了零售商主導(dǎo)的供應(yīng)鏈模式。寶潔公司是最早加入產(chǎn)銷聯(lián)盟的公司，又稱“寶潔一沃爾瑪模式”。現(xiàn)在，寶潔公司能夠通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)及時地了解到自己產(chǎn)品的銷售情況

3、，設(shè)立專門的部門負(fù)責(zé)和沃爾瑪聯(lián)系。同時，有寶潔營銷人員常駐在沃爾瑪?shù)目偛?，?fù)責(zé)隨時處理訂貨需求。通完美整理Word格式過這種產(chǎn)銷聯(lián)盟的建立，實現(xiàn)了產(chǎn)銷雙方的雙贏。（三）庫存與信息系統(tǒng)1、沃爾瑪?shù)某晒θQ于其擁有一個優(yōu)秀的CIO，取決于公司職員能完全按照一套操作簡單、控制復(fù)雜、成本最低、贏利最大的系統(tǒng)管理工作。許多信息技術(shù)的商業(yè)應(yīng)用都是首先出現(xiàn)在沃爾瑪。最早使用計算機跟蹤存貨(1969年)，最早使用條形碼(1980年)和最早使用無線掃描槍(1988年)等。這些投資都使沃爾瑪可以顯著降低成本，大幅度提高資本生產(chǎn)率和勞動生產(chǎn)率。2、CO

4、SO報告認(rèn)為，環(huán)境控制和風(fēng)險評估是提高企業(yè)內(nèi)部控制效率和效果的關(guān)鍵。沃爾瑪在不斷引進新技術(shù)的基礎(chǔ)上保持著非常謹(jǐn)慎的態(tài)度。（四）、運輸自我配送系統(tǒng)的建立從長遠(yuǎn)看極大地降低了整體的運輸成本。目前沃爾瑪?shù)淖晕遗渌彤a(chǎn)品比例大約占所有產(chǎn)品的85％，而其競爭對手的這一比例只有50％左右。這種高比例的自我配送率是沃爾瑪?shù)蛢r位銷售的保證。沃爾瑪現(xiàn)在全球擁有幾十個配送中心，同時他還擁有裝有GPS全球定位系統(tǒng)的運輸車隊，能夠每隔十五分鐘向總部匯報貨物的運送位置，使得公司能夠準(zhǔn)確地控制貨物的運送時間。此外，沃爾瑪?shù)呐渌椭行膿碛邢冗M的條碼系統(tǒng)，每件貨物上

5、都標(biāo)有UPC代碼，通過紅外線條碼掃描儀器進行數(shù)據(jù)采集。現(xiàn)在，沃爾瑪能夠做到在48IJ~時之內(nèi)向全球的店鋪進行配送。也起到了良好的監(jiān)督作用。這一速度大大的快于其他的競爭對手。在這樣一個競爭殘酷的年代里，速度就是效益，沃爾瑪?shù)南冗M配送系統(tǒng)是其核心競爭力的重要組成部分。三．沃爾瑪家樂福之間的博弈美國零售業(yè)巨頭沃爾瑪一直在500強中屬于領(lǐng)軍人物，其銷售收入早在2005年就已經(jīng)是家樂福的3倍多。但是在中國市場上，沃爾瑪還不能以老大自居。雖然從門店數(shù)量來看，沃爾瑪在中國的連鎖店在2009年末首次趕超了家樂福，綜合來看家樂福在中國的表現(xiàn)的確比沃

6、爾瑪更勝一籌。（1）經(jīng)營戰(zhàn)略的比較同為世界零售業(yè)的巨頭，為什么兩者在中國市場上會形成這樣的情況，我認(rèn)為這和它們的經(jīng)營戰(zhàn)略有密切的關(guān)系。首先，規(guī)模效應(yīng)是連鎖超市盈利的第一要素，它的核心是通過擴大采購規(guī)模、物流規(guī)模的同時優(yōu)化供應(yīng)鏈降低成本，所完美整理Word格式以，家樂福和沃爾瑪開店的數(shù)量直接決定著它們盈利的速度與時間。在中圍國內(nèi)市場還沒有對外資零售完全開放的情況下，家樂福采取“繞道”、“假合資”、“借道地方政府”等非常規(guī)手段首先搶占中國一線城市市中心的繁華市場。而沃爾瑪則嚴(yán)格遵守中國政策，在開始進入中國市場的幾年里，老老實實在中國的

7、華南城市發(fā)展；爾后又在中國繼續(xù)沿用本土的“農(nóng)村包圍城市”的策略，將店開在大城市的城郊結(jié)合部及社區(qū)，因此，沃爾瑪對中國大城市的消費群把握卜．的偏差，導(dǎo)致它在搶占市場卜落后于家樂福。其次，由于店鋪數(shù)量不夠多。沃爾瑪在中國僅有深圳和天津兩個物流配送中心，所以沃爾瑪在中國往往表現(xiàn)出在某一地區(qū)進行“深耕”，比如在深圳，沃爾瑪擁有9家連鎖超市。而家樂福則在中國“遍地開花”。數(shù)量卜的落后又引起了沃爾瑪核心競爭力——靈活高效的物流配送系統(tǒng)無法得到發(fā)揮，限制了沃爾瑪?shù)挠俣?，加大了沃爾瑪與家樂福在中國商品價格的差距。再次，家樂福在中國利用中國市場

8、相對不成熟的弱點，采取多種手段降低其商品成本，比如通過收取各種名目的高額“進場費”。據(jù)統(tǒng)計，在中國要想進入家樂福，供應(yīng)商必須交納六大門類的費用，包括特色促銷活動、店內(nèi)旺銷位置優(yōu)先進入權(quán)等，初步的營業(yè)的36％左右。中國國內(nèi)許多供應(yīng)商為此與家樂福一直爭