寧高寧：國(guó)企使命之旅

《寧高寧：國(guó)企使命之旅》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫(kù)。

1、寧高寧：國(guó)企使命之旅在美國(guó)拿到工商管理學(xué)碩士之后，寧高寧一直在國(guó)企工作。從華潤(rùn)到中糧，這位中國(guó)企業(yè)家里的風(fēng)云人物始終保持了對(duì)國(guó)有企業(yè)變革的信心和激情老外的公司非常喜歡講“Nean”。如果公司很好，他們說“Wegotanean”；公司搞壞了，還是說“Wegotanean”。新領(lǐng)導(dǎo)的到來，對(duì)一家公司會(huì)有很大的影響。多年來在國(guó)內(nèi)外的經(jīng)歷都能讓我感受到這一點(diǎn)。實(shí)際上在我過去的工作經(jīng)歷中，每次“Nean”來了以后，我自己也有很大的變化。來了新領(lǐng)導(dǎo)給大家?guī)砹撕芏嗟牟淮_定性。這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)不管講的什么話，甚至一個(gè)眼神，都可能被認(rèn)為是他要怎么怎么樣

2、，這就是期望值。我1987年在美國(guó)匹茲堡大學(xué)獲得工商管理學(xué)碩士后，便到香港華潤(rùn)工作，一干便是18年，1999年起擔(dān)任華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司副董事長(zhǎng)、總經(jīng)理兼中國(guó)華潤(rùn)總公司總經(jīng)理。2004年末，我受命履新世界500強(qiáng)企業(yè)中糧集團(tuán)的董事長(zhǎng)。作為一個(gè)“Nean”，我新到任中糧可以做什么？我想我會(huì)從理念、精神、文化開始和公司上下溝通。從一般性來講，國(guó)企的第一個(gè)弊端是相對(duì)收入低，不過最近一兩年改善的步伐在加快。但如果評(píng)價(jià)系統(tǒng)沒做好，收入整體水平提高后可能又形成高級(jí)大鍋飯。第二個(gè)弊端是用人不公平，標(biāo)準(zhǔn)不明確；目標(biāo)不清，多目標(biāo)，且相互之間沖突；

3、權(quán)責(zé)方面，有時(shí)集權(quán)，有時(shí)過散，比較混亂。第三個(gè)就是戰(zhàn)略層面沒有規(guī)劃，沒有執(zhí)行。大部分國(guó)企戰(zhàn)略規(guī)劃都比較差，這是由短期思維決定的，或者說自身的職業(yè)定位決定的。但我認(rèn)為，國(guó)企的問題不是固有的，完全可以解決。中糧目前正在推進(jìn)股份制改造，就是試圖用一個(gè)新的方法來解決存在的問題。最終能不能實(shí)現(xiàn)改造，我們還要經(jīng)過一個(gè)考試。我曾經(jīng)去清華、北大招生，當(dāng)時(shí)有個(gè)學(xué)生提出個(gè)問題：“為什么去你那里？”他說他們現(xiàn)在的首選是純外企，其次是外資控股的企業(yè)，有機(jī)會(huì)去國(guó)外培訓(xùn)，再往下是民營(yíng)企業(yè)，最后沒有辦法了才會(huì)選擇國(guó)企。我的回答是國(guó)企可以做好，而且有方法可以做

4、好，也有可以做好的經(jīng)驗(yàn)。我曾經(jīng)畫過一個(gè)圖，就是SOE曲線，縱坐標(biāo)反映企業(yè)活力，橫坐標(biāo)反映企業(yè)體制和業(yè)務(wù)的清晰程度，即企業(yè)的不同組織形式。體制不清的情況實(shí)際上不是國(guó)企的特征，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不清楚，管理辦法不清楚，那才是最忌諱的。中糧的優(yōu)勢(shì)在于有很強(qiáng)的社會(huì)、市場(chǎng)的地位，不錯(cuò)的企業(yè)規(guī)模，有很好的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，有轉(zhuǎn)型的開始，有很好的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)，有很好的管理團(tuán)隊(duì)等等。中糧目前的弱點(diǎn)包括：行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力比較弱，業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性還不夠，轉(zhuǎn)型不夠徹底，戰(zhàn)略方向不是很堅(jiān)定，團(tuán)隊(duì)對(duì)轉(zhuǎn)型的適應(yīng)能力有待提高，而且我們一些業(yè)務(wù)有政策的不確定性。我們面臨的機(jī)會(huì)就是中國(guó)新型的

5、消費(fèi)品市場(chǎng)正在形成，產(chǎn)業(yè)在整合之中，公司盈利對(duì)轉(zhuǎn)型有較好的支持，細(xì)分市場(chǎng)還有一定的空間，團(tuán)隊(duì)有豐富的經(jīng)驗(yàn)，有很強(qiáng)的成長(zhǎng)愿望。中糧要不要轉(zhuǎn)型？要轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型不但是為了發(fā)展，更是為了生存。企業(yè)發(fā)展活力是縱坐標(biāo)，轉(zhuǎn)型速度是橫坐標(biāo)。我認(rèn)為華潤(rùn)轉(zhuǎn)得快了一點(diǎn)，冒著比較大的風(fēng)險(xiǎn)，但是最終有驚無險(xiǎn)過來了。中糧則轉(zhuǎn)得稍微慢了一點(diǎn)。過快會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，過慢也會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)。中糧轉(zhuǎn)型稍慢的風(fēng)險(xiǎn)，在今天看來，比華潤(rùn)轉(zhuǎn)得快的風(fēng)險(xiǎn)還要大，這是我目前的判斷。轉(zhuǎn)型是公司發(fā)展、生存的需要。但是在轉(zhuǎn)型的方式上，一定要做好戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備，否則的話風(fēng)險(xiǎn)會(huì)很大，可能還不如我們慢慢來。

6、風(fēng)險(xiǎn)之一是外延性增長(zhǎng)風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)檫@個(gè)東西本來不屬于自己，不是自然生長(zhǎng)出來的。內(nèi)涵式、自然式的增長(zhǎng)是最健康的，如果不是靠外部因素的幫助，而是靠自身的品牌帶動(dòng)，靠自身的營(yíng)銷帶動(dòng)，靠?jī)?nèi)部的管理提高，這是風(fēng)險(xiǎn)最低的增長(zhǎng)方式，而且最持久。再一個(gè)就是弱勢(shì)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。弱勢(shì)并購(gòu)就是只有錢沒有別的，如果說我們的并購(gòu)不是通過我們的品牌、技術(shù)、團(tuán)隊(duì)和渠道帶動(dòng)，而是純資金的并購(gòu)，或者是純規(guī)模性的擴(kuò)張并購(gòu)，風(fēng)險(xiǎn)會(huì)很大。我們?cè)谵D(zhuǎn)型的過程中，從思路上來講，第一個(gè)我們找的就是經(jīng)理人。將來中糧集團(tuán)的黨組也好，董事會(huì)也好，我們每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的一把手一定要選擇好，也就是選擇

7、好經(jīng)理人。我們核心的團(tuán)隊(duì)分了幾層，每個(gè)人管什么，每個(gè)人是什么角色，通過什么樣的蜘蛛網(wǎng)來形成我們的團(tuán)隊(duì)，選好一把手、經(jīng)理人是第一項(xiàng)任務(wù)。經(jīng)理人選了以后要建立團(tuán)隊(duì)。我們應(yīng)該逐步給我們每一個(gè)業(yè)務(wù)單元的總經(jīng)理起碼80%以上的權(quán)力來選擇他的下屬。有團(tuán)隊(duì)了，我們才可以討論戰(zhàn)略的問題。有了戰(zhàn)略，才能形成市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。未來的中糧應(yīng)該是一個(gè)市場(chǎng)化的、人性化的、有使命感的、有業(yè)績(jī)、團(tuán)隊(duì)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新的文化的這么一家公司。未來的中糧在我們這代人手上。這也是我們的使命之旅。：慧聰網(wǎng)