重大風(fēng)險分析與管理策略－決策風(fēng)險

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1、決策風(fēng)險分析與管理策略一、決策風(fēng)險分析風(fēng)險名稱決策風(fēng)險風(fēng)險級別高■中□低□風(fēng)險分類戰(zhàn)略風(fēng)險風(fēng)險屬性機會風(fēng)險■純粹風(fēng)險□責(zé)任部門公司決策層相關(guān)流程總經(jīng)理辦公會、總經(jīng)理會、黨組會等管理流程、授權(quán)管理流程等（一）風(fēng)險分析決策風(fēng)險指企業(yè)在決策的調(diào)研與分析、決策制訂、決策實施、決策跟蹤與調(diào)整等環(huán)節(jié)，由于決策人員包括外部支持機構(gòu)和外部專家選用、決策機制設(shè)計、決策信息獲取等原因造成決策失誤或未能實現(xiàn)公司經(jīng)營管理目標(biāo)的可能性。由于企業(yè)的管理層級劃分造成的必然的決策分層，決策風(fēng)險的內(nèi)容涵蓋因授權(quán)經(jīng)營不當(dāng)而造成的決策失誤的可能性。風(fēng)險發(fā)生的可能性。決策風(fēng)險是企業(yè)的核心經(jīng)營風(fēng)險之一，客觀上來說，任何一項

2、決策均面臨著一定的不確定性。尤其隨著公司的快速擴張，中鋁公司內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜、多變，對于管理層而言，決策難度增加而要求的決策速度卻越來越快，決策風(fēng)險發(fā)生的可能性會越來越大。風(fēng)險發(fā)生后可能給企業(yè)帶來的影響。中鋁公司決策體系設(shè)置的基調(diào)為總部定位于戰(zhàn)略決策中心、投資決策中心、人事決策中心、考核評價中心和共享服務(wù)中心；板塊公司為運營管理中心和利潤中心；各板塊公司所屬企業(yè)為利潤中心或模擬利潤中心?？偛繘Q策事項如戰(zhàn)略、投資、人事等屬于公司經(jīng)營管理的核心內(nèi)容，總部決策影響的范圍涉及到公司各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域和管理層級。決策風(fēng)險一旦發(fā)生后，可能給公司帶來不可估量的影響。（二）風(fēng)險管控分析公司通過《中國

3、鋁業(yè)公司總部工作制度（試行）》這一文件明確了總部決策的決策機構(gòu)、決策內(nèi)容和權(quán)限范圍等，在總部和下屬單位之間，就主要的業(yè)務(wù)事項如投資項目、資本運營項目、礦權(quán)運作項目、海外開發(fā)和海外資本運作項目、預(yù)算管理、資金管理、捐贈事項、考核評價、重要干部任免、其他重要事項等方面建立起了清晰的決策權(quán)限邊界。在中鋁公司總部，黨組會議、總經(jīng)理會議、總經(jīng)理辦公會等構(gòu)成了公司經(jīng)營決策的核心機構(gòu)。項目組通過對公司決策機構(gòu)設(shè)置及其運轉(zhuǎn)機制的梳理，基于了解到的信息，對總部存在的主要決策風(fēng)險，按照決策涉及的主要環(huán)節(jié)分析如下（如下分析以投資決策為例）。第一，決策發(fā)起環(huán)節(jié)存在發(fā)起人、支持機構(gòu)提供的決策信息有傾向性或不

4、足，后續(xù)審核控制力度不足，可能會影響決策質(zhì)量。以投資項目為例，項目發(fā)起人基于自身企業(yè)利益的考慮，傾向于項目審批通過。而項目的可研報告都是由集團內(nèi)部的下屬設(shè)計院來主導(dǎo)編制，編制的結(jié)果都是“可批”，因為只有項目批準(zhǔn)后才能給設(shè)計院帶來進一步的收入，這一定程度上導(dǎo)致設(shè)計院在編制報告時有傾向性。從對投資項目的后續(xù)審核審批控制來看，也存在控制不足的風(fēng)險。公司雖然明確了項目執(zhí)行機構(gòu)對對其所提供的資料的全面性、真實性和可靠性負(fù)責(zé)，但項目審核的關(guān)鍵在戰(zhàn)略發(fā)展部。戰(zhàn)略發(fā)展部目前有4個處，其中一處負(fù)責(zé)與鋁相關(guān)項目的審核、二處負(fù)責(zé)非鋁相關(guān)項目的審核，每年的審核項目金額少則逾百億，多則三百多億，雖然項目審核

5、可以依賴下級單位的力量支持，但是，下屬單位的視角有限、提供的信息也相應(yīng)有限，項目審核的質(zhì)量存在控制不足的風(fēng)險。第二，決策支持人員選取程序不明確，專家?guī)斓墓芾硇枰Y(jié)合業(yè)務(wù)需要進行持續(xù)優(yōu)化。投資項目論證階段，公司聘請有關(guān)專家對項目預(yù)可行性研究報告、可行性研究報告或項目建設(shè)方案進行獨立審查和評議，形成專家意見；公司組織有關(guān)部門對預(yù)可行性預(yù)可行性研究報告、可行性研究報告或項目建設(shè)方案進行審查提出審查意見。公司對專家的資質(zhì)、專家的權(quán)利和義務(wù)、專家的選取等做了明確規(guī)定。公司目前專家?guī)斓墓芾碇写嬖趦?nèi)部專家比重大、可能相互進行利益輸送的問題。同時，目前規(guī)定的專家?guī)旃芾沓绦驅(qū)τ跊Q策質(zhì)量可能無法形成有

6、效保證，該管理程序并未明確在決策支持人員的經(jīng)驗和能力不能滿足需要的情況下，如何從內(nèi)外部決策支持機構(gòu)獲取其他支持。而決策支持人員選擇不當(dāng)將給公司決策造成致命的危害決策或決策支持人員選擇不當(dāng)案例：在佳木斯海綿鈦項目中，俄羅斯投資65％、中鋁投資35％，原料使用俄羅斯遠東的鈦鐵礦、工藝計劃采用烏克蘭的。中鋁組織國內(nèi)專家對項目進行論證，得出的結(jié)論是，目前烏克蘭的工藝已經(jīng)落后、日本或美國的工藝是目前領(lǐng)先的。但是俄羅斯方的反饋是，這些技術(shù)不適用于其礦石。。第三，決策形成階段，公司存在決策人員不明確、議事規(guī)則不清晰、項目投資等重大決策中監(jiān)督與制衡未充分體現(xiàn)、決策原則待細化、風(fēng)險識別和預(yù)案不充分等

7、問題。公司核心決策機構(gòu)未能根據(jù)不同類別的議題明確參會人員。目前公司黨組會規(guī)定參會人員由黨組成員參加，根據(jù)會議內(nèi)容由主持人確定列席人員。總經(jīng)理會議規(guī)定了應(yīng)有半數(shù)以上的公司領(lǐng)導(dǎo)出席方可舉行；參加人員中，說明由公司領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理助理出席，辦公廳負(fù)責(zé)人列席；根據(jù)需要，由總經(jīng)理或主持人確定其他列席人員?？偨?jīng)理辦公會規(guī)定根據(jù)需要，由會議主持人確定參會人員。就項目組目前了解的信息，黨組會、總經(jīng)理會議、總經(jīng)理辦公會作為公司核心的決策機構(gòu)，該類會議只規(guī)定了必須參加的人數(shù)限制，未能根據(jù)議題