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《公司實(shí)例方案建立以kpi為核心的績(jī)效考核體系》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在教育資源-天天文庫(kù)。
1、績(jī)效管理系統(tǒng)建立以KPI為核心的績(jī)效機(jī)制知識(shí)產(chǎn)權(quán)聲明?2009COMConsulting,AllRightsReserved.本資料知識(shí)產(chǎn)權(quán)為Andy所有。所有者授權(quán)給客戶在自己范圍內(nèi)使用，未經(jīng)所有者書(shū)面許可，使用者不得以任何方式復(fù)制、抄襲引用、交易、用做其他商業(yè)用途和非法傳播本資料內(nèi)容，違者必究。第一章KPI指標(biāo)體系在公司績(jī)效管理中的作用績(jī)效是什么？績(jī)效：成績(jī)和效果；做出了什么？做得怎么樣？工作績(jī)效：個(gè)人知識(shí)、技能、能力、個(gè)性等一切綜合因素通過(guò)工作而轉(zhuǎn)化為可量化的部分?？?jī)效是多維的：無(wú)形、有形；態(tài)度、行為（過(guò)程）、
2、結(jié)果；德能勤績(jī)廉；績(jī)效是動(dòng)態(tài)的：過(guò)去、目前、將來(lái)績(jī)效具有價(jià)值性：體現(xiàn)了員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)大小績(jī)效可以分為：企業(yè)績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效績(jī)效的本質(zhì)：是產(chǎn)出，是轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)的價(jià)值，不是投入。績(jī)效的形成具有多因性：能力（會(huì)不會(huì)）、意愿（愿意不愿意）；環(huán)境、機(jī)會(huì)；鍋里還是碗里？KPI的基本理念關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(KeyPerformanceindex,KPI)：也叫關(guān)鍵點(diǎn)特征選擇法。指確定那些足以反映考核對(duì)象的本質(zhì)特征和行為。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定，是在工作分析的基礎(chǔ)上，以可以定量化或行為化的崗位職責(zé)的核心部分作為考核指標(biāo)的方法。符合“
3、二八原理”：80%的工作任務(wù)由20%的關(guān)鍵行為完成。抓住了20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，就抓住了績(jī)效考核的重心。KPI指標(biāo)與績(jī)效管理的關(guān)系當(dāng)企業(yè)的使命與戰(zhàn)略方向明確后，企業(yè)必須通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，明確實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功關(guān)鍵因素，包括所需的資源及如何獲得所需資源，同時(shí)，還必須明確通過(guò)什么指標(biāo)來(lái)反映和評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成情況，使KPI指標(biāo)體系與戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素及員工行為規(guī)范對(duì)接，并在此基礎(chǔ)上形成了一套使戰(zhàn)略落地的績(jī)效管理模式。企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)K
4、PI和非財(cái)務(wù)KPIKPI指標(biāo)與行為模塊的對(duì)接KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)KPI指標(biāo)庫(kù)KPI指標(biāo)體系落實(shí)對(duì)接經(jīng)營(yíng)檢討機(jī)制常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)效考核經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)績(jī)效考核輔導(dǎo)工作溝通情況計(jì)劃落實(shí)評(píng)價(jià)效果—分清優(yōu)劣總結(jié)經(jīng)驗(yàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰懶責(zé)任到人企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃通過(guò)層層分解落實(shí)到人，并形成對(duì)員工個(gè)人考核的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。再通過(guò)階段性績(jī)效監(jiān)控與直接上級(jí)主管的觀察記錄與督導(dǎo)，本著公正公平的原則，對(duì)自己的每一位下屬員工進(jìn)行績(jī)效考核與評(píng)價(jià)，從而分清每一位員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)程度。KPI指標(biāo)責(zé)
5、任的落實(shí)是管理核心自身因素不知道為什么要做這項(xiàng)工作；不知道如何做這項(xiàng)工作；不知道應(yīng)該做什么樣的工作；做了不該做的事；認(rèn)為上司說(shuō)的辦法不靈；認(rèn)為自己的辦法更好；認(rèn)為另一些事情更重要。上司方面對(duì)員工期望太高或沒(méi)有合適的人能做這項(xiàng)工作員工不知道上司期望他們做什么；員工不知道上司想要什么組織方面做好了也不會(huì)有個(gè)人好處不做的話也無(wú)所謂做壞了并沒(méi)有消極后果想做而無(wú)法去做。職員績(jī)效不良的主要原因傳統(tǒng)績(jī)效考核的偏差徹底改變管理思想：由要我做轉(zhuǎn)變?yōu)槲乙龅目?jī)效革命;確立可持續(xù)的企管標(biāo)準(zhǔn)！績(jī)效驅(qū)動(dòng)型組織架構(gòu)的構(gòu)建總經(jīng)理-馬洪偉副總（管代
6、）設(shè)備管理部計(jì)劃課生產(chǎn)部-廖道軍品管部-汪金花工程部-張敏杰工藝課-王平鎖研發(fā)課-黎琨財(cái)務(wù)部-郭艷蘭銷(xiāo)售部-宋玉強(qiáng)營(yíng)運(yùn)顧問(wèn)：吳榮技術(shù)顧問(wèn)：大森和明竟崗與述職報(bào)告內(nèi)容提要：1，職務(wù)說(shuō)明書(shū)（生產(chǎn)部經(jīng)理示例）；2，個(gè)人基本情況/人力資源卡/自薦評(píng)估/優(yōu)劣分析；3，工作計(jì)劃與設(shè)想（詳細(xì)報(bào)告）；總工程師CEO/副總/總監(jiān)項(xiàng)目經(jīng)理廠長(zhǎng)部門(mén)經(jīng)理經(jīng)理級(jí)以上人員述職報(bào)告示范樣本建立績(jī)效管理體系和設(shè)定績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)一套與企業(yè)策略緊密關(guān)聯(lián)，覆蓋公司業(yè)務(wù)各個(gè)方面和組織各層面，有明確目標(biāo)，易于測(cè)評(píng)的績(jī)效管理系統(tǒng)定期績(jī)效分析 與改進(jìn)為績(jī)效目標(biāo)的實(shí)
7、現(xiàn)定期收集績(jī)效數(shù)據(jù)，分析評(píng)估，查找達(dá)不到預(yù)期績(jī)效目標(biāo)的原因，修改績(jī)效目標(biāo)或制定新的行動(dòng)方案績(jī)效總結(jié)與激勵(lì)將績(jī)效考核的結(jié)果與薪資、獎(jiǎng)金掛鉤，鼓勵(lì)員工的表現(xiàn)符合公司的整體策略，有利于改善績(jī)效表現(xiàn)。同時(shí)給予必須的培訓(xùn)和工具，以利于績(jī)效體系的高效運(yùn)作。資源配置和人力資源發(fā)展為實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)而進(jìn)行合理的資源配置和制定人力資源規(guī)劃規(guī)劃發(fā)展評(píng)估激勵(lì)與支持績(jī)效管理流程KPI的管理流程人力資源規(guī)劃升遷去留人事決策企業(yè)愿景與使命價(jià)值觀共同愿景薪酬體系基本薪金/獎(jiǎng)金長(zhǎng)期激勵(lì)福利待遇培訓(xùn)體系能力發(fā)展素質(zhì)提升績(jī)效管理系統(tǒng)職責(zé)發(fā)展實(shí)施評(píng)價(jià)輔導(dǎo)改進(jìn)
8、資源激勵(lì)待遇激勵(lì)價(jià)值導(dǎo)向績(jī)效管理的四大支柱KPI考核指標(biāo)樣本示例數(shù)量（多）每月、每季度顧客的銷(xiāo)售量每周、每月處理的項(xiàng)目（報(bào)告、表格）數(shù)量每月、每季度處理的投訴的事件（在具體項(xiàng)目中）員工參與的百分比每月、每季度產(chǎn)出與消耗的勞動(dòng)時(shí)間品質(zhì)（好）（部門(mén)、計(jì)劃等的）差錯(cuò)率每季度、每年由于嚴(yán)重失誤而造成的生產(chǎn)時(shí)間損耗正確無(wú)誤的訂單比例員工流失的比率重復(fù)檢測(cè)
