對企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)的幾點(diǎn)思考

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1、對企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)的幾點(diǎn)思考本文通過對集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的模式、層次及管理方式的分析思考，提出適合我國企業(yè)發(fā)展的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)建議。關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管控　　一、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的模式：集權(quán)還是分權(quán)　　集團(tuán)財(cái)務(wù)管控要體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。為推動企業(yè)集團(tuán)的快速健康發(fā)展，集團(tuán)總部的積極性及下屬公司的積極性都必須得到充分的調(diào)動。集團(tuán)總部的戰(zhàn)略制定、資源配置能力，下屬公司的生產(chǎn)、營銷及創(chuàng)新意識都必須得到充分的發(fā)揮。因此，在財(cái)務(wù)管控上要適時(shí)地運(yùn)用集權(quán)與分權(quán)的方法?！　≡诩瘷?quán)方面，集團(tuán)總部要根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢、國家財(cái)政金融政策法規(guī)的變化、行業(yè)景氣度等，靈活而又審慎的調(diào)整集團(tuán)財(cái)務(wù)管控策略和方式

2、方法，拓展融資渠道，適時(shí)調(diào)整優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，合理降低綜合資本成本，從整體上降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提上企業(yè)價(jià)值，以更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)。以下幾個(gè)方面的財(cái)務(wù)管控權(quán)應(yīng)全部或大部分集中到集團(tuán)總部來：投資決策權(quán)，包括產(chǎn)能擴(kuò)張、固定資產(chǎn)更新改造和重大股權(quán)投資等；重大事項(xiàng)，包括兼并重組，主輔分離及輔業(yè)改制，搬遷及土地置換等；制度體系建設(shè)，如會計(jì)核算辦法、會計(jì)科目及編碼、重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)管理、資產(chǎn)減值及會計(jì)政策會計(jì)估計(jì)變更等?！　≡诜謾?quán)方面，集團(tuán)各成員子公司要對成本管理，費(fèi)用控制，運(yùn)營資金的管理等具體性的、戰(zhàn)術(shù)性的問題做出及時(shí)科學(xué)的決策。集團(tuán)總部要給予下屬企業(yè)適當(dāng)?shù)倪\(yùn)營自主權(quán)，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候給予宏觀指

3、導(dǎo)。這樣做，既充分尊重了各下屬企業(yè)的法人地位，又利于集團(tuán)總部集中精力，做好資本結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)資源配置、預(yù)算管理、風(fēng)險(xiǎn)控制等重大事項(xiàng)。　　二、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的層次　　企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)比較復(fù)雜，一般分為如下的結(jié)構(gòu)層次：一是集團(tuán)母公司；二是全資子公司；三是控股子公司；四是參股子公司，五是其他類型的公司，如省國投就存在這種情況，對產(chǎn)權(quán)交易中心是托管。不同類型的子公司，在財(cái)務(wù)管控的方式方法上會有明顯的區(qū)別。一般來說，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管控方式有直接管理和間接管理兩種。對企業(yè)集團(tuán)的母公司、全資子公司應(yīng)采用直接管理方式；對控股子公司、參股子公司應(yīng)采用間接管理方式；對只有經(jīng)濟(jì)協(xié)議或合同關(guān)系，沒有參股關(guān)系

4、的聯(lián)營、協(xié)作企業(yè)，在財(cái)務(wù)上只有結(jié)算關(guān)系不具有管理職責(zé)?！　〉谝粚?，對母公司和全資子公司須嚴(yán)格按照集團(tuán)財(cái)務(wù)管控要求和制度執(zhí)行。　　第二層，對控股公司的財(cái)務(wù)管控，應(yīng)該允許他們自行擬訂財(cái)務(wù)管控制度，但不能出現(xiàn)與企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度不一致或相矛盾的條款，各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度和重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)要由企業(yè)集團(tuán)的董事會或總經(jīng)理審查批準(zhǔn)后方可執(zhí)行?！　〉谌龑?，對參股公司的財(cái)務(wù)管控要比較松散一些。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控部門不應(yīng)該對他們限制具體內(nèi)容，只需要通過企業(yè)集團(tuán)派到參股公司的董事，對期重大經(jīng)營事項(xiàng)、重大投融資決策、重大人事調(diào)整等事項(xiàng)，按照法定程序發(fā)表意見?！　〉谒膶?，對于托管公司的財(cái)務(wù)管控，要充分尊重主管方的管控思路。首先

5、把主管方的管控思路執(zhí)行到位，其次再把托管單位融入到集團(tuán)管控的框中來?！　∪?、對控股公司的間接管理方式：內(nèi)部程序和外部程序　　在集團(tuán)公司資質(zhì)結(jié)構(gòu)中，控股公司為多為按照公司法設(shè)立的具有獨(dú)立法人資格的公司。這種類型子公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)為股東大會。對子公司的重要決策的制定，母公司只是股東之一，無法實(shí)行直接的管理?！　毓晒荆瘓F(tuán)財(cái)務(wù)管控要在保持集團(tuán)利益的前提下，既發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢，又要充分尊重控股子公司的法人地位?！　κ」芷髽I(yè)來說，目前較為可行的方式就是內(nèi)部程序和外部程序并行。也就是，雖然在重大經(jīng)營權(quán)、投資收益權(quán)、人事管理權(quán)等重大事項(xiàng)上，母公司無法直接管理子公司，但可以先實(shí)行內(nèi)部核準(zhǔn)程序

6、。子公司的重大事項(xiàng)在通過母公司核準(zhǔn)認(rèn)可后，再按照公司法的有關(guān)規(guī)定，走相關(guān)的法定程序。通過內(nèi)部核準(zhǔn)程序和外部法定程序的并行，即符合和傳統(tǒng)企業(yè)的管理方式，實(shí)現(xiàn)了對子公司的控制，也尊重了子公司的法人所有制的有關(guān)程序?！　∷摹⒓瘓F(tuán)財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)建議　?。ㄒ唬╊A(yù)警指標(biāo)的設(shè)置，應(yīng)結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，企業(yè)特點(diǎn)及領(lǐng)導(dǎo)偏好，以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，如凈利潤，EVA，將資產(chǎn)收益率等，同時(shí)應(yīng)設(shè)置非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如訂單完成率、投資進(jìn)度、重大安全質(zhì)量或認(rèn)識變動、重大資產(chǎn)處置等?！　。ǘ?jì)信息系統(tǒng)控制重點(diǎn)，統(tǒng)一會計(jì)核算制度、統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理制度、統(tǒng)一會計(jì)科目，建立集團(tuán)和權(quán)屬企業(yè)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)系統(tǒng)等。　?。ㄈ┤骘L(fēng)險(xiǎn)管理要點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)管理

7、信息收集、風(fēng)險(xiǎn)辨識、風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)策略制定和實(shí)施、風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案制定和實(shí)施、內(nèi)控體系完善和風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督與改進(jìn)等。　?。ㄋ模┵Y金管理要點(diǎn)包括，賬戶管理，資金計(jì)劃，資金集中管理（結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)公司、收支兩條線等），運(yùn)營資金管理（應(yīng)收賬款、付款政策），融資及擔(dān)?？刂疲卮笸顿Y決策支出，大額現(xiàn)金流動監(jiān)控等　?。ㄎ澹┙M織與人的管理要點(diǎn)，明確集團(tuán)各級財(cái)務(wù)組織的定位、職責(zé)；開展財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人回總部述職制度，對委派制度進(jìn)行