集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)下子公司管控模式分析.pdf

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1、集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)下子公司管控模式分析構(gòu)建目標(biāo)明確的集團(tuán)戰(zhàn)略，選擇合適的組織結(jié)構(gòu)，拓展核心業(yè)務(wù)的增值空間，建立規(guī)范的財(cái)務(wù)控制體系和有效的風(fēng)險(xiǎn)控制體系，通過(guò)集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)同，最大限度地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)有限資源的分配與整合、復(fù)制和輸出統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化，是集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)下子公司有效管控的核心思路。集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)有著明顯的優(yōu)勢(shì)，但也存在著“一管就死，一放就亂”的現(xiàn)象。其優(yōu)勢(shì)如下：1、資源共享，節(jié)省成本和費(fèi)用。統(tǒng)一采購(gòu)可以降低采購(gòu)成本、統(tǒng)一技術(shù)和研發(fā)平臺(tái)可以研發(fā)高難度的課題、統(tǒng)一銷售可以節(jié)約營(yíng)銷費(fèi)用、統(tǒng)一結(jié)算可以節(jié)省財(cái)務(wù)費(fèi)用和解決融資的難題等。2、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)

2、，提升了企業(yè)的運(yùn)作和管理效率。集團(tuán)化運(yùn)作可以將某一企業(yè)的“長(zhǎng)板”彌補(bǔ)其它企業(yè)的“短板”，使這一長(zhǎng)項(xiàng)得到充分發(fā)揮，從而帶動(dòng)其它成員企業(yè)提高了運(yùn)作和管理的效率。比如銷售渠道的融通、人力資源管理經(jīng)驗(yàn)的借鑒等等。3、提高了企業(yè)創(chuàng)新能力和綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。技術(shù)創(chuàng)新、營(yíng)銷創(chuàng)新以及成本和費(fèi)用的降低等，使企業(yè)及集團(tuán)綜合競(jìng)爭(zhēng)能力得到提升。在集團(tuán)化運(yùn)作下，母子公司管控模式按照集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)管控的緊密程度各有不同，主要三種典型的管控模式，即財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和運(yùn)營(yíng)管控型。運(yùn)營(yíng)管控型和財(cái)務(wù)管控型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。隨著藥物

3、堿廠子公司數(shù)量的不斷增加，藥物堿廠的運(yùn)營(yíng)也在步入集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)的現(xiàn)狀，下面結(jié)合公司實(shí)際管控情況，對(duì)藥物堿廠母子公司管控模式進(jìn)行簡(jiǎn)要分析。一、財(cái)務(wù)管控型財(cái)務(wù)管控型指母公司完全以資本為紐帶對(duì)子公司進(jìn)行控制，通過(guò)資產(chǎn)投資收益對(duì)子公司進(jìn)行考核，以追求投資資本增值為唯一目標(biāo)的控制方式。在這種模式中，母公司與子公司通過(guò)資本紐帶相聯(lián)，二者之間是十分松散的投資者與被投資者的關(guān)系?？偛恐饕?fù)責(zé)資產(chǎn)運(yùn)作，因此總部的職能人員并不多，主要是財(cái)務(wù)管理人員。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒(méi)有手腳”。1、控制方式母公司不直接控制子公司，而是以控股股東的地位獲

4、得子公司股東會(huì)及董事會(huì)的人數(shù)優(yōu)勢(shì)或表決優(yōu)勢(shì)繼而取得對(duì)子公司控制權(quán)，子公司的股東會(huì)、董事會(huì)在子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中起核心作用、具有較大經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。這是一種相對(duì)分權(quán)的管理控制體制，母子公司關(guān)系極不穩(wěn)定。2、管理界面母公司僅在人事和薪酬安排、重大籌資、子公司重大資產(chǎn)管理方面具有一定的最終決定權(quán);子公司可在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面，如一般投資、財(cái)務(wù)管理、資金管理方面自行決策，擁有較大的自主權(quán)。3、優(yōu)缺點(diǎn)分析在這種控制模式下，母公司與子公司以資本(股權(quán))為唯一的聯(lián)系紐帶，二者之間關(guān)系松散，其優(yōu)點(diǎn)是顯而易見(jiàn)的:1）充分發(fā)揮子公司經(jīng)營(yíng)能動(dòng)性。由于采用高

5、度分權(quán)的管控方式，子公司治理機(jī)構(gòu)在子公司日常經(jīng)營(yíng)中發(fā)揮了核心作用，并在財(cái)務(wù)、投資及人事方面擁有很大的自主權(quán)，這一方面避免了由于母公司管得過(guò)緊，使子公司的經(jīng)營(yíng)能動(dòng)性受到限制，經(jīng)營(yíng)積極性難以發(fā)揮。2）增強(qiáng)市場(chǎng)反應(yīng)能力，子公司身處市場(chǎng)前端，該模式能夠根據(jù)市場(chǎng)變化及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略措施適應(yīng)市場(chǎng)要求。3）有效降低企業(yè)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)。由于母子公司之間完全以資本為紐帶，二者之間的資產(chǎn)關(guān)系明確、產(chǎn)權(quán)關(guān)系清晰，子公司完全獨(dú)立、自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧，這使母公司的退出或融資機(jī)制非常有效:母公司以投資收益率作為對(duì)子公司考核的主要指標(biāo)，當(dāng)子公司收益率較高時(shí)，母公司

6、可以通過(guò)上市、重組等方式使子公司增設(shè)股東、增加資本推動(dòng)子公司發(fā)展，反之，母公司也可輕松地通過(guò)資本市場(chǎng)將子公司出售減少損失。4)此種控制模式對(duì)子公司的控制力度較弱，無(wú)法進(jìn)行集中統(tǒng)一的控制。二、戰(zhàn)略管控型母公司對(duì)子公司實(shí)施較為直接的控制，嚴(yán)格要求子公司與母公司協(xié)調(diào)戰(zhàn)略立場(chǎng)，服從母公司戰(zhàn)略安排。這種控制貫穿于子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的整個(gè)過(guò)程，控制力度較強(qiáng)，也稱為“干預(yù)型控制”。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。1、控制方式母公司保留對(duì)子公司重大決策核準(zhǔn)和評(píng)價(jià)的權(quán)力，成為集團(tuán)公司的投資中心、決策中心、發(fā)展戰(zhàn)略中心。母公司通過(guò)對(duì)核

7、心權(quán)力和重大決策的核準(zhǔn)來(lái)對(duì)子公司進(jìn)行控制，子公司在戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人事等方面具有一定的權(quán)限范圍，限上項(xiàng)目需經(jīng)母公司審批方可實(shí)施。2、管理界面母公司的職能定位主要集中在兩個(gè)方面:1）審批職能母公司具有在戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人事等方面、限上項(xiàng)目的核準(zhǔn)權(quán)，各子公司僅在權(quán)限范圍內(nèi)具有自主決定權(quán)力，超過(guò)權(quán)限后上報(bào)母公司審批。2）指導(dǎo)與服務(wù)職能集團(tuán)總部建有統(tǒng)一配置資源的職能機(jī)構(gòu)，服務(wù)于集團(tuán)統(tǒng)一的計(jì)劃投資、戰(zhàn)略研究指導(dǎo)、市場(chǎng)開拓協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)分配及人力資源開發(fā)；設(shè)有科研開發(fā)中心、融資及清算中心、人力培訓(xùn)中心等為集團(tuán)內(nèi)部所有公司統(tǒng)一提供服務(wù)。3、優(yōu)缺點(diǎn)分析1）

8、避免內(nèi)部人控制行為相對(duì)于資本控制型的高度分權(quán)，戰(zhàn)略管控型管控模式在核心權(quán)力和重大決策上對(duì)子公司進(jìn)行嚴(yán)格控制，避免了子公司的內(nèi)部人控制行為，使子公司處于母公司的嚴(yán)格監(jiān)控之下，有效保證了集團(tuán)利益最大化。2）決策統(tǒng)一性母公司有能力投入較多的人力、物力，設(shè)立專門的機(jī)構(gòu)對(duì)