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《淺談集團(tuán)化公司財(cái)務(wù)管控模式創(chuàng)新》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在應(yīng)用文檔-天天文庫(kù)。
1、淺談集團(tuán)化公司財(cái)務(wù)管控模式創(chuàng)新 一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控類型及其選擇策略 現(xiàn)代企業(yè)管理制度“兩權(quán)分離”的必然產(chǎn)物，就是要形成集團(tuán)化的管理體制。現(xiàn)階段，在大多數(shù)企業(yè)在層次與分層管理、分類與分行業(yè)管理的前提下，我們到底要選擇分權(quán)管理還是集權(quán)管理呢？我們必須做出選擇。無(wú)論是分權(quán)管理還是集權(quán)管理，都存在各自的不足和問(wèn)題。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)和不同的發(fā)展階段，選擇適合自身特點(diǎn)的財(cái)務(wù)管控模式。例如，在企業(yè)建立初期，企業(yè)規(guī)模較小、企業(yè)各成員間的業(yè)務(wù)聯(lián)系非常緊密，為了更好地整合集團(tuán)的資源和優(yōu)勢(shì)，這個(gè)階段很適合采用相對(duì)集中的財(cái)務(wù)管控模式。但隨著集團(tuán)各下屬分、子公司各自業(yè)
2、務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的不斷加強(qiáng)，集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模不斷壯大，管理范圍大幅擴(kuò)展，進(jìn)行集權(quán)式財(cái)務(wù)管控既不現(xiàn)實(shí)也不適合，因此在條件成熟的情況下，可考慮把初期集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式轉(zhuǎn)換為集權(quán)為主、分權(quán)為輔的財(cái)務(wù)管控模式，即集團(tuán)總部對(duì)下屬各分、子公司的所有重大問(wèn)題的決策與處理上仍保持高度集權(quán)，但對(duì)各分、子公司的日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)在預(yù)算范圍內(nèi)賦予較大的自主權(quán)。這種新型的財(cái)務(wù)管控模式克服了極端集權(quán)式和極端分權(quán)式的不足?！ 《?、某物業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理制度的現(xiàn)狀和所存在的問(wèn)題 某物業(yè)集團(tuán)公司近三年以物業(yè)產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)，堅(jiān)持發(fā)展多種經(jīng)營(yíng)為輔的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司在原來(lái)的業(yè)務(wù)規(guī)?；A(chǔ)上2013
3、年成立了2個(gè)子公司，2014年成立了10多個(gè)分公司，涉足的行業(yè)包括物業(yè)服務(wù)、工程建筑施工、餐飲服務(wù)、汽車租賃、商品銷售等多元化的業(yè)務(wù)格局，業(yè)務(wù)比以前更復(fù)雜、覆蓋地域更廣，但母、分（子）公司采用的仍是“集中決策、集中經(jīng)營(yíng)”的管理模式，公司總部以垂直管理方式，負(fù)責(zé)集團(tuán)化公司所有事項(xiàng)的決策和實(shí)施工作，下屬各子（分）公司負(fù)責(zé)配合總部做好相關(guān)執(zhí)行工作，這樣造成總部經(jīng)營(yíng)管理工作量巨大，子公司的積極性和主動(dòng)性低?！ 《嗄陙?lái)公司預(yù)算采用以利潤(rùn)為核心的管理思路，忽視了對(duì)成本結(jié)構(gòu)的有效控制，未對(duì)預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程量化及控制，只考核年底是否完成預(yù)算利潤(rùn)。對(duì)財(cái)務(wù)管控重要性認(rèn)識(shí)不足，財(cái)務(wù)管
4、理決策片面，不能滿足集團(tuán)戰(zhàn)略與公司價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需求，在業(yè)務(wù)發(fā)展多元化的情況下，無(wú)法有效的控制利潤(rùn)。主要存在以下幾個(gè)問(wèn)題： ?。ㄒ唬蛹?jí)管控職責(zé)有名無(wú)實(shí) 目前財(cái)務(wù)部由于日常運(yùn)行工作量大，履行職責(zé)實(shí)為“記賬部”，無(wú)暇行使管控、監(jiān)督、分析、指導(dǎo)的管理職責(zé)；由于未實(shí)行月度資金申報(bào)審批制度，審批已發(fā)生單據(jù)是流于形式的事后審核行為，實(shí)際的審核職能已根據(jù)審批額度在執(zhí)行單位完成，集團(tuán)財(cái)務(wù)的管控與下屬企業(yè)的執(zhí)行，層級(jí)職責(zé)不清?！ 「骷?jí)責(zé)任部門(mén)的成本責(zé)任不清，成本管控的內(nèi)控制度不健全且脫節(jié)，使得管理過(guò)程中的預(yù)算責(zé)任部門(mén)沒(méi)有成本核算意識(shí)，預(yù)算的成本費(fèi)用數(shù)據(jù)以上年度歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)，缺
5、乏真實(shí)可靠性?！ 。ǘ┪磳?shí)施全面預(yù)算管理 預(yù)算缺少企業(yè)內(nèi)部自上而下或自下而上的融會(huì)貫通，財(cái)務(wù)編制、核算、報(bào)告集于一身，缺乏經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和量化工作底稿的支撐，與企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為脫節(jié)；預(yù)算編制未按照“企業(yè)目標(biāo)-經(jīng)營(yíng)計(jì)劃-目標(biāo)制定-指標(biāo)分解-責(zé)任到人”的目標(biāo)責(zé)任制進(jìn)行編制，缺少全員參與的指標(biāo)量化過(guò)程，未形成成本控制中心，無(wú)考核評(píng)價(jià)的獎(jiǎng)罰依據(jù)；目前的預(yù)算滯后于經(jīng)營(yíng)期間（經(jīng)營(yíng)年度的一季度后才能出臺(tái)），無(wú)法實(shí)現(xiàn)事前控制、事中監(jiān)督、事后評(píng)價(jià)的基本原則。經(jīng)營(yíng)年度上旬方編制預(yù)算，失去預(yù)算控制的意義和嚴(yán)肅性；次年度預(yù)算未在預(yù)決算分析基礎(chǔ)上進(jìn)行編制調(diào)整說(shuō)明，使得編制缺乏依據(jù)?！ 。ㄈ?/p>
6、缺乏資金壓力現(xiàn)金流意識(shí) 由于公司目前的運(yùn)行無(wú)資金壓力和籌資行為，現(xiàn)金流量的血脈概念未得到充分的重視，忽略了資金成本和流轉(zhuǎn)效應(yīng)的影響。 作為資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)模式，業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)營(yíng)發(fā)展趨勢(shì)應(yīng)是管理層高度關(guān)注的重點(diǎn)，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的歸集及分析應(yīng)成為企業(yè)決策的重要途徑。由于公司的資產(chǎn)及業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)未直接參與嚴(yán)酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，因而利用托管資產(chǎn)延伸經(jīng)營(yíng)，進(jìn)一步開(kāi)拓市場(chǎng)形成新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)及現(xiàn)金流的概念未引起重視。 三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式創(chuàng)新：以某物業(yè)集團(tuán)公司為例 針對(duì)某物業(yè)集團(tuán)公司面臨的問(wèn)題，公司對(duì)財(cái)務(wù)部提出財(cái)務(wù)核算職能要從核算型向管理型轉(zhuǎn)變。股東及公司管理層為了保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)
7、營(yíng)效率和有效的財(cái)務(wù)報(bào)告，對(duì)財(cái)務(wù)管理提出了越來(lái)越高的要求，財(cái)務(wù)必須對(duì)原有財(cái)務(wù)管控模式進(jìn)行更新調(diào)整，以適應(yīng)公司新的發(fā)展戰(zhàn)略。在新的戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)機(jī)，公司通過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式并結(jié)合物業(yè)行業(yè)特點(diǎn)及公司的現(xiàn)狀設(shè)計(jì)了集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系。財(cái)務(wù)管控模式是財(cái)務(wù)管理活動(dòng)制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的反應(yīng)。公司財(cái)務(wù)管控模式設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想是以預(yù)算管控為龍頭，在公司組織架構(gòu)及職能上進(jìn)一步優(yōu)化，提升財(cái)務(wù)管理能力，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)管控模式，推進(jìn)集團(tuán)公司價(jià)值增值?！ 」疽源罱ㄈ骖A(yù)算為切入點(diǎn)，梳理及完善公司全面預(yù)算組織架構(gòu)，梳理各職能部門(mén)和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的流程，建立了相應(yīng)的臺(tái)賬。將財(cái)務(wù)管理的方式根據(jù)公司業(yè)務(wù)
8、板塊的規(guī)劃，形成集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式，搭建
