張瑞敏：顛覆自我

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1、張瑞敏：顛覆自我人單合一雙贏的商業(yè)模式，是他苦苦求索后找到的新路徑1999年11月，時(shí)任《經(jīng)理人》雜志總編輯的于紹文專訪張瑞敏，撰寫的《張瑞敏：做大事到永遠(yuǎn)》、《留住張瑞敏》、《海爾激活休克魚》系列報(bào)道，以獨(dú)特的視角和深刻的分析，至今讓海爾高層念念不忘。2010年5月，《經(jīng)理人》雜志社社長(zhǎng)于紹文第二次前往青島海爾。第二次握手，張瑞敏一如11年前，讓人感到溫暖和舒適。還是11年前那個(gè)沙漠中孤獨(dú)的行者，但探索了這么多年，走到今天，算是找到路徑。張瑞敏為自己的企業(yè)苦旅做了階段性總結(jié)。2010年是海爾多年流程再造后富有標(biāo)志性的一年，張瑞敏將其評(píng)價(jià)為轉(zhuǎn)折點(diǎn)和分水嶺。以此為標(biāo)志，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間探索和實(shí)踐，海

2、爾推出了人單合一雙贏的商業(yè)模式。中國(guó)企業(yè)還沒(méi)有一種成熟的商業(yè)模式，雖多年追隨西方商業(yè)哲學(xué)，但學(xué)到的不過(guò)是單純的管理方式，卻無(wú)法去復(fù)制一種屬于自己的模式，張瑞敏認(rèn)為，海爾全新的商業(yè)模式實(shí)踐，不僅在改變著海爾，也正改變著中國(guó)文化下的中國(guó)企業(yè)！11年來(lái)，海爾的流程再造經(jīng)歷了怎樣的成功與挫折？張瑞敏新商業(yè)模式革命的內(nèi)涵是什么？如何面對(duì)來(lái)自企業(yè)文化、個(gè)人觀念的挑戰(zhàn)？從產(chǎn)品海爾到服務(wù)海爾，海爾如何再出發(fā)？海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈艚邮芰吮究?dú)家專訪。思路終于倒過(guò)來(lái)《經(jīng)理人》：記得11年前，我們的采訪是從殘酷兩個(gè)字開(kāi)始的，現(xiàn)今您希望繼續(xù)沿用這兩個(gè)字，還是有其他的替代詞？為什么？張瑞敏：現(xiàn)在說(shuō)恐懼更合適，不是

3、口頭的，而是實(shí)實(shí)在在的恐懼。我始終認(rèn)為公司每天都可能倒閉，所以希望公司不斷變化，一定要跟上這個(gè)時(shí)代的變化。怎么能夠使企業(yè)持續(xù)生存下去，這是很重要的。很多非常不錯(cuò)的企業(yè)曇花一現(xiàn)，有些號(hào)稱可以做百年的企業(yè)轉(zhuǎn)瞬即逝。因此，我要打造一種商業(yè)模式，即讓企業(yè)變成一種自組織，能夠自運(yùn)轉(zhuǎn)、自創(chuàng)新。所以，從某種程度上說(shuō)，恐懼也是一種動(dòng)力，如果光恐懼，就什么都別干了?！督?jīng)理人》：海爾的銷售額由11年前的162億增長(zhǎng)到了1243億，這樣的增長(zhǎng)，您滿意嗎？海爾一直在不斷的否定自我中成長(zhǎng)，這11年來(lái)，取得了哪些成功，同時(shí)又否定了什么？張瑞敏：從發(fā)展速度上看，和自己比是比較快的，但是處于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，仍是落伍的。11年來(lái)

4、，我們總結(jié)，公司在戰(zhàn)略方向上始終沒(méi)有變，就是要做人單合一，堅(jiān)持做下來(lái)取得了階段性成功。當(dāng)然，期間也走過(guò)不少?gòu)澛?，有幾次幾乎做不下去了。例如投資幾千萬(wàn)的ERP在海爾就是不靈，那幾個(gè)月就像癱瘓了一樣，光銷售這一塊就損失了幾十個(gè)億不止，因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)沒(méi)變，拿出一個(gè)新的流程來(lái)，這兩者根本對(duì)不起來(lái)。流程做得再精密也是企業(yè)內(nèi)部資源，并沒(méi)有考慮客戶導(dǎo)向。后來(lái)我們?cè)僮隽銕?kù)存下的即需即供，都是把組織結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)先做起來(lái)，再去建立相應(yīng)的流程。如果孤立的做，到最后只能是油水分離，只有把思路倒過(guò)來(lái)，才能水乳交融。2008年，我們又取消了DC庫(kù)，力求真正做到零庫(kù)存下的即需即供。那時(shí)候，外面評(píng)價(jià)海爾死定了，但事實(shí)說(shuō)明我們活

5、下來(lái)了。《經(jīng)理人》：您也講過(guò)這種模式成功的標(biāo)志是能夠自我復(fù)制，別人不能復(fù)制?，F(xiàn)在海爾是否能夠成功自我復(fù)制，衡量成功的具體標(biāo)準(zhǔn)又是什么？張瑞敏：現(xiàn)在還不行。不行是內(nèi)部的原因，比方說(shuō)內(nèi)部做了一個(gè)樣板，但是從整個(gè)集團(tuán)看，還沒(méi)有轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)。做商業(yè)模式真是很難，它要求全員的、全面的、全過(guò)程的參與。尤其是全員來(lái)做，這個(gè)是太難了?，F(xiàn)在我們對(duì)每個(gè)干部是否轉(zhuǎn)型成功，在內(nèi)部有四個(gè)考核環(huán)節(jié)：一、自我經(jīng)營(yíng)，即轉(zhuǎn)變觀念，由指揮者變?yōu)橘Y源支持者；二、會(huì)做樣板；三、復(fù)制樣板，這個(gè)需要正確的流程，沒(méi)有流程支持是復(fù)制不了的；四、經(jīng)營(yíng)全員。這樣一個(gè)個(gè)自組織就成了一顆顆珍珠，用流程穿起來(lái)，就是一串珍珠項(xiàng)鏈，就是把模式變成了文化，整

6、個(gè)就可以做起來(lái)了。第3頁(yè)倒逼協(xié)同機(jī)制《經(jīng)理人》：變革的決策總是很艱難的。記得上次采訪您曾說(shuō)，不可能對(duì)所有決策都想清楚，想清楚了機(jī)會(huì)就沒(méi)了。這句話放到現(xiàn)今的語(yǔ)境，是否也適用？海爾決心采取這一模式的決策背景是怎樣的？圍繞著這一決策，哪些問(wèn)題想清楚了，哪些問(wèn)題還需要繼續(xù)摸索？張瑞敏：從外部講，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，誰(shuí)能第一時(shí)間滿足客戶要求，誰(shuí)就是強(qiáng)者。如果沒(méi)有這個(gè)前提，我們就沒(méi)有必要費(fèi)這么多勁兒創(chuàng)造這個(gè)模式。但是到今天為止還有一些迷惑，因?yàn)閺谋举|(zhì)上講，怎樣利用互聯(lián)網(wǎng)，做到虛實(shí)網(wǎng)融合，我們還沒(méi)有想得太明白。只用虛網(wǎng)賣東西比不上實(shí)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)，虛網(wǎng)用來(lái)收集客戶的需求和提升客戶的粘度，營(yíng)銷要虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合。從內(nèi)部講，為因

7、應(yīng)流程再造，我們顛覆了組織結(jié)構(gòu)。以前是外企有個(gè)好方法，中國(guó)企業(yè)照著學(xué)，現(xiàn)在這個(gè)倒三角照著誰(shuí)學(xué)？是有些像GE，可是GE的矩陣式是正三角，我這個(gè)是倒三角。正三角是領(lǐng)導(dǎo)控制員工；倒三角是領(lǐng)導(dǎo)提供資源，能不能做成，怎么去做？在今天來(lái)講還一直在不斷嘗試中?！督?jīng)理人》：海爾自主經(jīng)營(yíng)體有三個(gè)要素：端到端、同一目標(biāo)、倒逼體系。倒逼這兩個(gè)字用得很生動(dòng)，我們從中可以體會(huì)到在海爾組織變革過(guò)程中的艱難性。倒逼機(jī)制，能不能通過(guò)一段運(yùn)行