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1、傳統(tǒng)型企業(yè)與知識型企業(yè)激勵的區(qū)別在新古典經(jīng)濟學(xué)和管理學(xué)中曾經(jīng)認(rèn)為企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要是企業(yè)外部的某些變量所決定的，像進(jìn)入和退出障礙、政府的保護(hù)和限制、產(chǎn)品的差異化所產(chǎn)生的相對壟斷等。后來由于市場的規(guī)范化，在相同的外界環(huán)境中企業(yè)的競爭優(yōu)勢的著眼點轉(zhuǎn)移到了企業(yè)的層面上，產(chǎn)生了以資源為基礎(chǔ)的企業(yè)觀點。隨著競爭的加劇，由于以土地、資本等實物性資產(chǎn)的極易轉(zhuǎn)移和模仿，企業(yè)的競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)為了內(nèi)部的知識。正是因為知識具有的難以模仿性、路徑依賴性等特點，使得競爭優(yōu)勢可以長期的保持下去。知識已成為最重要的生產(chǎn)要素，可以成為生產(chǎn)
2、過程中其他投入要素的最終替代品。在以知識為主要生產(chǎn)要素的企業(yè)中，知識的獲取、保存、整理、傳播、使用，都離不開知識的載體——人。管理心理學(xué)研究顯示：人的行為是由其動機支配的，而動機是由人的需要決定的。需要就是人對客觀的某種目標(biāo)的渴求或欲望在人們頭腦中的反映，只有滿足人的需要之后才能調(diào)動人們的工作熱情和積極性。因此從事實踐和從事理論研究的管理學(xué)者都認(rèn)為激勵是一項非常重要的管理職能。在進(jìn)行知識管理的企業(yè)，作為寶貴資源的人更應(yīng)該受到有效的激勵，而且在許多地方不同于傳統(tǒng)型的企業(yè)對人的激勵。一、傳統(tǒng)型企業(yè)與知識型企
3、業(yè)激勵的區(qū)別1、激勵對象不同所謂知識型企業(yè)中的員工，就是指在以知識作為生產(chǎn)要素的企業(yè)中，員工把知識的獲取、傳播、分享、利用作為給企業(yè)帶來價值的必要活動。知識性企業(yè)中的員工與傳統(tǒng)型企業(yè)中的員工相比，他們具有相應(yīng)的專業(yè)特長和較高的個人素質(zhì)，在工作中表現(xiàn)出強烈的個性及很高的創(chuàng)造性和自由性，他們追求的是自我價值的實現(xiàn)?，敐h﹒坦姆仆提出了針對知識員工的四項激勵因素：個體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就、金錢財富，而且他認(rèn)為金錢財富對員工的重要性雖然不容忽視，但是如果能盡量滿足員工的個體成長、工作自主和業(yè)務(wù)成就的需要，則對
4、他們的激勵將更加有效。西門子公司最近對通信、電子行業(yè)中的銷售、研發(fā)兩個部門員工的一次調(diào)查問卷中顯示，兩部門員工共同看重的因素有：成長的機會、專業(yè)技能的培訓(xùn)、工作的挑戰(zhàn)性，薪酬和福利等。和前面瑪漢﹒坦姆仆的結(jié)論是不謀而合的，說明了知識型的企業(yè)中影響員工的激勵因素確實發(fā)生了變化，因而我們在采取激勵措施時應(yīng)該針對他們特點的變化而變化。由于知識型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變化，很多是以團(tuán)隊作為工作單位，所以在激勵時不僅考慮到對員工個人的激勵，還應(yīng)該注意結(jié)合對團(tuán)隊的考核和激勵。2、激勵的目標(biāo)不同傳統(tǒng)型企業(yè)大多以經(jīng)濟目標(biāo)作為自
5、己的定位，一切管理活動也都是為了實現(xiàn)上層的經(jīng)濟目標(biāo)，激勵作為一項重要的管理職能也是如此。傳統(tǒng)型的激勵模式很難激起廣大基層員工的工作熱情和最大限度地發(fā)揮人力資源作用，為管理者因各種經(jīng)濟目標(biāo)及相關(guān)的預(yù)算、財務(wù)報表只能為企業(yè)中少數(shù)專業(yè)人員、管理人員所了解，對廣大基層員工來說，因知識所限，他們大多看不懂報表，不知道其企業(yè)行為的意義，僅僅把他當(dāng)零部件使用，讓其按標(biāo)準(zhǔn)干活，單純滿足其經(jīng)濟需要。這樣，該類目標(biāo)就難以激起大多數(shù)員工的工作熱情，工作也就具有很濃的被動色彩。同時，當(dāng)人們被動地接受各項嚴(yán)格的
6、制度管理，比如定額管理，感受不到工作樂趣，也會限制員工主動性的發(fā)揮。加之因制度永遠(yuǎn)管不到人的內(nèi)心深處，想充分調(diào)動員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，這決不是各種經(jīng)濟目標(biāo)及制度管理所能企及的。知識型企業(yè)的目標(biāo)是為了知識能夠更好的在企業(yè)內(nèi)傳播，被企業(yè)員工充分的利用共享，通過知識創(chuàng)造給企業(yè)帶來利益。知識企業(yè)目標(biāo)的側(cè)重點放在了對知識的管理上，通過對知識的有效利用來給企業(yè)帶來更長久更持續(xù)的競爭優(yōu)勢，而傳統(tǒng)企業(yè)的目標(biāo)沒有經(jīng)過長遠(yuǎn)的打算關(guān)注的是企業(yè)短期的經(jīng)濟利益。正是因為知識型企業(yè)目標(biāo)的特殊性，在知識型企業(yè)中管理流程的設(shè)計
7、是為了讓知識更順暢更準(zhǔn)確的傳播到企業(yè)中的員工手中；知識型企業(yè)中的管理組織是為了增強員工之間的相互聯(lián)系，促進(jìn)員工之間的知識交流與共享，清除內(nèi)部不利于溝通與交流的體制障礙，進(jìn)一步增加員工與經(jīng)營目標(biāo)之間的聯(lián)系，提高公司靈活性、彈性和對市場的反應(yīng)能力；知識型企業(yè)中的文化是為了創(chuàng)造一種信任與開放的環(huán)境，讓員工愿意貢獻(xiàn)和分享彼此之間的知識。同樣知識型企業(yè)中的激勵也是服務(wù)于知識，通過有效的手段從內(nèi)部激發(fā)員工主動的參與意識，從而達(dá)到員工能夠自覺運用企業(yè)中已存在的知識來解決現(xiàn)在面臨的問題，并且在知識運用中可以創(chuàng)造出新的知
8、識，能夠不斷的創(chuàng)新來給企業(yè)帶來更大的價值，同時如果員工得到了很好的激勵，還可以減少知識在傳播中的費用，由企業(yè)被動的強迫員工接受知識變?yōu)閱T工積極主動的去搜尋學(xué)習(xí)知識，這樣就減少了管理費用，削減了企業(yè)的成本。3、激勵的手段不同傳統(tǒng)型企業(yè)中的激勵被理解為獎勵，認(rèn)為根據(jù)員工的績效，給予一定的工資、獎金、福利就可以了，這種方式確實有利于提高工作效率，但是金錢激勵不是總靈驗的。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人們的需求不只是為了金錢，而且金錢的最大局限是后勁
