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1、對6西格瑪?shù)恼`解
2、第1內(nèi)容顯示中6西格瑪是為了保證顧客不滿意度在百萬分之四之下而不斷改進業(yè)務(wù)流程。目前許多企業(yè)都是在2西格瑪或3西格瑪?shù)乃礁浇\作，這就是說他們與顧客打交道的每100萬個機會中，顧客就有30萬次以上的不滿意。這些不滿意的顧客不但使企業(yè)利潤率降低，而且會大大降低企業(yè)的生產(chǎn)力，因為企業(yè)要再花時間去更正自己的錯誤。但是，6西格瑪并非只是削減成本的工具，它也是一種管理戰(zhàn)略。實施6西格瑪更非易事，必須和企業(yè)中的文化因素緊密結(jié)合。一條名為6西格瑪?shù)墓芾碚軐W(xué)過去數(shù)年里令人驚奇地席卷全球，它通過提高顧客滿意度讓企業(yè)節(jié)省了數(shù)十
3、億美元。6西格瑪20世紀(jì)80年代開始在摩托羅拉全面推廣，當(dāng)聯(lián)合信號（AlliedSignal）和通用電氣（GE）在90年代也采用這個管理方式的時候，6西格瑪它的普及呈爆炸式地進行。杰克·韋爾奇這位也許是我們這個時代最佳的CEO曾說過："6西格瑪是我們實施過的最重要的管理舉措。"為了讓6西格瑪?shù)膬r值觀深深植根在整個公司，韋爾奇曾親自表示，在通用電氣里面，那些盼望進入高層管理職位的人都必須同時擁有6西格瑪?shù)闹R和經(jīng)驗。6西格瑪是為了保證顧客不滿意度在百萬分之四之下而不斷改進業(yè)務(wù)流程。目前許多企業(yè)都是在2西格瑪或3西格瑪?shù)乃礁浇\
4、作，這就是說他們與顧客打交道的每100萬個機會中，顧客就有30萬次以上的不滿意。這些不滿意的顧客不但使企業(yè)利潤率降低，而且會大大降低企業(yè)的生產(chǎn)力，因為企業(yè)要再花時間去更正自己的錯誤。正如被收入商業(yè)詞典的其它任何教義或哲學(xué)一樣，6西格瑪因流行而發(fā)展，一些誤解也隨之而來。認(rèn)為6西格瑪只是降低成本和6西格瑪可以游離組織文化而實施就是其中的兩大誤解。誤解一：6西格瑪只是降低成本最關(guān)鍵的是，6西格瑪是組織利用事實和數(shù)據(jù)來管理的一種戰(zhàn)略，對那些僅憑說教或高層意見來管理的企業(yè)更是需要。不像其它質(zhì)量管理措施，6西格瑪可以幫助識別實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目
5、標(biāo)的核心業(yè)務(wù)流程。例如在一個金融組織里有這些關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)：贏利、業(yè)務(wù)增長、顧客滿意度、組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化以及員工的滿意度。傳統(tǒng)的組織都是通過職能性等級分工來取得這些目標(biāo)。由于職能的垂直劃分，不論是生產(chǎn)、市場和營銷或服務(wù)，還是物流環(huán)節(jié)，都很少能夠取得顧客很高的滿意度。只要看一眼這些企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖，就知道企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)的名字下面存在數(shù)類不同的匯報關(guān)系。垂直等級制度的問題是它忽略了企業(yè)的顧客。例如在一家著名連鎖酒店里，一位咨詢專家走到坐在前臺的值班經(jīng)理前面，問他一個簡單的問題："你的工作是什么？"經(jīng)理的回答是："我的工作是維護次序和管
6、理前臺。"他的答案正好反映了當(dāng)時的職能性機構(gòu)思維。只有經(jīng)過咨詢專家的提醒，經(jīng)理才意識到接待前來登記的客人也是他工作職責(zé)之一。這家著名的連鎖酒店從此將職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒坦芾?。這樣，一個關(guān)鍵流程產(chǎn)生了："住店登記"流程。因此在前臺的員工清楚地知道他們的主要職責(zé)是為客人（也即顧客）登記，不將注意力分散到其它事情上。誤解二：6西格瑪可以游離組織文化而實施那些意識到變革需要的高層經(jīng)理可以很快接受6西格瑪，然而大多數(shù)組織里的其它成員未必如此。因此，確保它被接受，就必須有積極靈活的戰(zhàn)略和策略。6西格瑪獲得更大的接受度和成功實施通常應(yīng)包括這些
7、做法：策略一：展示6西格瑪?shù)钠惹行枰髽I(yè)通常有兩個主要的方法來這樣做，一是企業(yè)可以確定如不實施6西格瑪將可能遭遇的危機。雖然情形不同，最主要的一些威脅包括業(yè)務(wù)流失、顧客不滿意度不斷增加、贏利下降以及員工流失。其次，盡管危機能創(chuàng)造一些對6西格瑪?shù)男枰?，但效果一般是短暫的。能持續(xù)刺激對6西格瑪需要的方法是強調(diào)實施這一管理哲學(xué)能給企業(yè)帶來的機會。策略二：建立6西格瑪?shù)脑妇耙坏┐_定要變革，企業(yè)要建立一種基于6西格瑪文化的愿景，它包括3個元素：使命陳述企業(yè)6西格瑪?shù)氖姑灶櫩蜑橹行?，并以業(yè)務(wù)流程和員工為焦點。一個普遍運用的類似的使命陳
8、述是："我們的使命是成為完全以顧客為中心的企業(yè)。流程和員工是實現(xiàn)此使命的核心。數(shù)據(jù)是決策的依據(jù)和承諾永無止境的改進是完成使命的兩大原則。"目標(biāo)一旦使命確定下來，6西格瑪企業(yè)的具體目標(biāo)就隨之明確了。最典型的目標(biāo)包括顧客的不滿意率降低到百萬分之3.4，顧客滿意度提升到業(yè)內(nèi)最好狀態(tài)，所有關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的不良率降至10%以下。新的行為標(biāo)準(zhǔn)建立愿景最重要的元素是創(chuàng)立有助企業(yè)目標(biāo)和使命實現(xiàn)的新的行為標(biāo)準(zhǔn)。實施遇阻的時候，就應(yīng)開始創(chuàng)建新的行為模式。策略三：識別和妥善管理6西格瑪阻力最典型的阻力是對技術(shù)的抗拒，人類的本性總是抵制那些未知的東西。
9、在實施6西格瑪?shù)倪^程中，由于一部分人掌握了一些技術(shù)和工具從而使其它人感到不適。為了降低這種阻力到最小，需要關(guān)心、教育阻撓者，及時提供信息，讓他清楚地知道6西格瑪既是他自己的，也是企業(yè)的競爭優(yōu)勢。對6西格瑪?shù)牧硪活愖枇碜越M織的層次。當(dāng)有人覺得6西格瑪降低了控制程度的時候，組織
