集團管控新模式下資金管理效率提升

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1、集團管控新模式下資金管理效率提升集W企、Ik資金集屮管理是未來發(fā)展的趨勢。就H前的人型集W1而言，其組織形態(tài)分散但管理曰趨集約化。裾統(tǒng)計，在世界500強企、Ik巾，有80%的企、Ik已經(jīng)實現(xiàn)資金集約化管理;最典艱的代表足GE公司，其資金集約化管理是利川北關(guān)和歐洲間的時差調(diào)動資金，資金管理是以小時來進行的。特別是經(jīng)歷了近期金融危機、資金緊縮，企業(yè)對資金的管理需求明,W.增加，同時資金管理趨向全球化、產(chǎn)業(yè)鏈化、利潤導(dǎo)內(nèi)化，資金集約化管理更為迫切。就國內(nèi)集兇企業(yè)資金管控而言，-?般足分階段發(fā)肢的：第一階段：手工加屯子化，H的楚加強資金監(jiān)控，保證資金的安傘性和吋效性

2、。這一階段以效率為導(dǎo)向，-般采用統(tǒng)收統(tǒng)支、備付金、結(jié)算屮心運作。第二階段：在流動性管理迤礎(chǔ)上，合理安排資金、降低籌資成木，開展投資理財。這個階段以效益為前提，企、Ik一般采用資金管理中心模式，有條件的則成立財務(wù)公司進行運作。第三階段：加強資金的風(fēng)險管理，W的是實現(xiàn)安傘、流動、盈利性三性均衡。這是以管理為重點。集閉企業(yè)資金管控新形勢tl前，集團企、Ik的資金管控首先將而對國際和國閃的金融問題。從2009年到2011年，由丁?經(jīng)濟父蘇前景不確定，和發(fā)達M家公共債務(wù)惡化，外匯、股票市場持續(xù)動蕩;應(yīng)對危機的刺激性財政政策和寬松的貨幣政策，促成全球流動性過剩;新興經(jīng)濟

3、體利率提高，抑制部分信貸投資需求，抑制物價上漲。而國內(nèi)由于貨幣、信貸的高速增長，既提供了充足的資金，但也帶來了通貨膨脹預(yù)期上升、資產(chǎn)市場泡沫膨脹;外匯市場波動加人，跨境人民幣、Ik務(wù)取得突破性進展，外匯管理改革穩(wěn)步推進;央行多次上調(diào)準(zhǔn)備金率及加息，在連續(xù)密糶的貨幣政策收縮后，央行貨幣政策從“近度寬松”回歸“穩(wěn)健”，加息周期全面啟動。其次，集W企業(yè)的資金管控要而對外部環(huán)境。政策環(huán)境整體趨好，經(jīng)濟個球化和金融令球化，為集團企業(yè)的資金集中管控奠定丫發(fā)展方向，也提供了契機;商業(yè)銀行競爭加劇，為企業(yè)現(xiàn)金管理的服務(wù)專業(yè)化提高，產(chǎn)品不斷推陳出新，滿足了產(chǎn)業(yè)升級需求。從而使

4、集111企業(yè)資金管控的新需求及其內(nèi)涵更豐宮、管理更精細(xì)、外延更深入與產(chǎn)業(yè)鏈相融合，其發(fā)展趨勢將是全面、深入、專業(yè)、商效。糶U1企業(yè)資金管理策略n前，糶團企業(yè)在資金管控上仍而臨許多現(xiàn)實問題，主要有：1、多失丌戶、資金使用分散的現(xiàn)象，資金使用效率低1;2、資金信息質(zhì)S不商、或倍息不對稱，缺乏資金監(jiān)管機制;3、資金得不到有效配置，整體財務(wù)風(fēng)險加大。111此不難看出，糶団企業(yè)在發(fā)展的各個階段不論是使用財務(wù)軟件、ERP、銀行網(wǎng)銀，還是“財務(wù)軟件+網(wǎng)銀”的力'式，均沒有有效地解決管理問題。如何讓管理蕎擺脫所面臨的W擾？九怛笙在2005年M資委課題匯報會上首次提出“資金集

5、屮管理”的策略，也就是說,集Wj企業(yè)在正確處理集權(quán)與分權(quán)關(guān)系的基礎(chǔ)上，利用先進的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，借助高效的倍息化管理手段實現(xiàn)資金統(tǒng)一籌措、協(xié)調(diào)、規(guī)劃、調(diào)控，充分發(fā)揮集kl企業(yè)整體的資金優(yōu)勢，提高資金使用效率，降低資金成本，保障集団企業(yè)閂常經(jīng)營和快速發(fā)展的資金需要。通過九怛足多年的研究，集kl企業(yè)資金管理策略主要有3種：(1)集權(quán)模式：各項資金決策權(quán)、風(fēng)險監(jiān)控、資金口常運營均集屮予集凼企業(yè)的總部，對整體資金進行嚴(yán)格控制和統(tǒng)-?管理。機遇:—冇利T公司總部發(fā)揮資金調(diào)控職能，實現(xiàn)統(tǒng)-的資金H標(biāo)；——便于資金資源共享，節(jié)竹管理成本，提商企業(yè)信貸等級；—管理觸角深入每個管理

6、環(huán)1保證糶M對子公司實施控制、挑戰(zhàn)：—公司總部承擔(dān)了所有客戶的商業(yè)風(fēng)險和對銀行的信用風(fēng)險；—界易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制靈活性和創(chuàng)造性；——決策壓力集中于決策層，一旦決策失誤，將產(chǎn)生重大損失；—總部不能根據(jù)經(jīng)常變化的經(jīng)營情況作出快速反應(yīng)。(2)分權(quán)模式：資金管理決策分散丁各子公司，分權(quán)模式卜'的子公司相對獨立，母公司不干預(yù)子公司資金管理決策和財務(wù)活動;此種模式運用的難點，足集團總部如何通過合理的考核與評價對了?公司進行激勵與約朿，防止山現(xiàn)“內(nèi)部人控制"問題。機遇：—調(diào)動了各成員的積極性和創(chuàng)造性；―資金決策周期短，應(yīng)付市場變化能力強，決策針對性強、效率高

7、；——利于培養(yǎng)子公司的風(fēng)險意識。挑戰(zhàn):―集團內(nèi)部資金鬥標(biāo)的不協(xié)調(diào)，不利于集團整體的資源配W和戰(zhàn)略的推動；—城1化了糶W1資金調(diào)控功能，不利丁?防范資金安全及風(fēng)險控制；—不利干資金資源的優(yōu)化配咒和規(guī)模效益的發(fā)揮。(3)分權(quán)與集權(quán)模式相結(jié)合：總部對各級下屬企、Ik資金關(guān)鍵點進行控制，劣行分級分層管現(xiàn)，側(cè)重對方向性問題的集權(quán)，對子公司只體事務(wù)可分權(quán)，分權(quán)職責(zé)明確，并統(tǒng)一在糶團戰(zhàn)略目標(biāo)下實現(xiàn)。機遇:—既能發(fā)揮糶W母公司的資金調(diào)控功能，乂能激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性；——荇效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險，兌服過度糶權(quán)或分權(quán)的缺陷；―有利于建立以共享為基礎(chǔ)的企、Ik資金管現(xiàn)體

8、系和財務(wù)公司/結(jié)算中心結(jié)算模式。挑戰(zhàn)：——須濟楚劃分