院長在財(cái)務(wù)管理方面應(yīng)樹立的觀念

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1、院長在財(cái)務(wù)管理方面應(yīng)樹立的觀念韓濤王興玲（山東省泰安市中心醫(yī)院山東泰安271000）【中圖分類號(hào)】R197.321【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A【文章編號(hào)】2095-1752（2012）06-0394-02目前，盡管國家把公立醫(yī)院定性為帶有一定福利政策的公益性事業(yè)單位，但是，由于財(cái)政補(bǔ)償不到位，醫(yī)院更多的是靠經(jīng)營性補(bǔ)償來維持醫(yī)院的生存和發(fā)展。作為醫(yī)院經(jīng)營的核心和醫(yī)院管理的重要組成部分，財(cái)務(wù)管理是院長的必修之課。結(jié)合多年的管理經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為院長作為醫(yī)院發(fā)展的決策者，在財(cái)務(wù)管理方面應(yīng)樹立以下八種觀念：1要學(xué)會(huì)看報(bào)表院長可以不是財(cái)務(wù)專業(yè)出身，但必須了解財(cái)務(wù)專業(yè)常識(shí)，更要學(xué)會(huì)看報(bào)表。會(huì)計(jì)報(bào)表是醫(yī)院一

2、個(gè)時(shí)期財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的匯總，是醫(yī)院經(jīng)營狀況的晴雨表，它直觀、簡潔地反映了收入、支出的項(xiàng)目、結(jié)構(gòu)、金額，為院長決策提供了眾多有價(jià)值的信息。數(shù)字是枯燥的，但是真實(shí)的，學(xué)會(huì)看報(bào)表，院忪就能了解醫(yī)院的真實(shí)經(jīng)營狀況，發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，準(zhǔn)確把握醫(yī)院前進(jìn)的方向。2要培養(yǎng)一支精干的財(cái)會(huì)隊(duì)伍要想培養(yǎng)一支精干的財(cái)會(huì)隊(duì)伍首先要用好“兩個(gè)人”，一位是主管經(jīng)濟(jì)的副院長或總會(huì)計(jì)師，一位是財(cái)務(wù)科長；其次，要健全組織架構(gòu)，成立由院領(lǐng)導(dǎo)、主要職能科室負(fù)責(zé)人、臨床醫(yī)技科室代表組成的醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理委員會(huì)，研究醫(yī)院的經(jīng)營思路，解決醫(yī)院經(jīng)濟(jì)工作中存在的問題；第三，要建立輪崗和業(yè)務(wù)培訓(xùn)機(jī)制；第四，要實(shí)行財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一管理。3

3、要用數(shù)據(jù)作為投資決策的依據(jù)院長要想懂得賺錢的藝術(shù)，就必須把科學(xué)決策、科學(xué)投資放在重要的位置，學(xué)會(huì)用數(shù)據(jù)作為決策依據(jù)。建議在投資決策中使用管理會(huì)計(jì)的“木.量.利分析”，通過投資額、工作量、單位收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)擬投資項(xiàng)目（包含醫(yī)療設(shè)備）進(jìn)行投資冋收期的測(cè)算，根據(jù)投資冋收期的長短決定投資項(xiàng)B的先后順序（特殊設(shè)備除外）。這種投資管理理念改變了過去的經(jīng)驗(yàn)決策、隨機(jī)決策和行政決策，避免了盲目投資和資源浪費(fèi)，使醫(yī)院的資源利用效率大幅度提高。4要定期為醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量“會(huì)診”臨床需要會(huì)診，醫(yī)院經(jīng)濟(jì)同樣需要會(huì)診。作為院長要吋刻關(guān)注醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，我院每季度召開一次經(jīng)濟(jì)形勢(shì)分析會(huì)，對(duì)預(yù)算完成情

4、況、資產(chǎn)負(fù)債情況、流動(dòng)比率、現(xiàn)金流量、每人次收費(fèi)、百元固定資產(chǎn)收入、百元醫(yī)療設(shè)備收入、百元醫(yī)療收入成本等情況進(jìn)行分析。每季度?一次的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)分析會(huì)，都是對(duì)醫(yī)院經(jīng)營狀況的全面會(huì)診，及時(shí)找出醫(yī)院經(jīng)濟(jì)發(fā)展中存在的問題，及吋研究解決問題的辦法，對(duì)確保醫(yī)院健康、持續(xù)發(fā)展起到了非常重要的作用。5要關(guān)注醫(yī)院的“現(xiàn)金流量”院長應(yīng)經(jīng)常為自身“驗(yàn)血”，就是經(jīng)常分析流動(dòng)資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)和運(yùn)行質(zhì)量；要努力提高自身的“造血”功能，積極引進(jìn)新技術(shù)、新業(yè)務(wù)，豐富自己的診療手段，努力增加醫(yī)療收入，提高業(yè)務(wù)收入“含金量”，提高自我補(bǔ)償能力；要學(xué)會(huì)為自身“輸血”，要靈活使用信用貸款、外國政府貸款、承兌業(yè)務(wù)、吸納社會(huì)資

5、金、融資租賃、應(yīng)付賬款等融資方式，在醫(yī)院急需資金的吋候?yàn)樽陨怼拜斞?，提高醫(yī)院的生存能力；要避免“貧血”，通過提高資源利用效率，控制投資規(guī)模，節(jié)儉運(yùn)營成本等方式，控制資金流出量，避免資金鏈斷裂。6選擇一種適合自己的內(nèi)部分配機(jī)制分配機(jī)制沒有先進(jìn)和落后之分，只要能調(diào)動(dòng)職工的積極性，推動(dòng)醫(yī)院健康、持續(xù)發(fā)展，就是好的分配機(jī)制。比如我們醫(yī)院，2001年以前，醫(yī)院根據(jù)發(fā)展規(guī)模和內(nèi)部管理的需要，我們把科室床位利用率和床位周轉(zhuǎn)次數(shù)作為重要指標(biāo)增加到內(nèi)部核算方案當(dāng)中，突出了工作量在分配中的權(quán)重，該方案使用了六年,病床數(shù)、出院人數(shù)都增加了一倍，醫(yī)院規(guī)模得到迅速膨脹。政策必須起導(dǎo)向作用，2001年

6、以后，醫(yī)院調(diào)整了分配思路，不再走規(guī)模擴(kuò)張的發(fā)展路子，變粗狂型管理為精細(xì)化管理，走以內(nèi)涵建設(shè)為主的集約型發(fā)展路子。新方案以節(jié)支作為切入點(diǎn)，加大成本核算力度，將成本細(xì)化為固定成本和可控成本，在內(nèi)部分配中重點(diǎn)加大對(duì)可控成本的控制力度，獎(jiǎng)金核算公式變“（收-支）×系數(shù)=科室獎(jiǎng)金”為“（收-固定成本｝×系數(shù)-可控成本=獎(jiǎng)金”。這一改變明顯加大了成本核算和增收節(jié)支力度，節(jié)約的每一分可控成本直接增加科室獎(jiǎng)金，從根本上解決了醫(yī)療服務(wù)過程中的浪費(fèi)現(xiàn)象。0前，節(jié)約己經(jīng)變成職工的自覺行動(dòng)。7要樹立醫(yī)療管理與財(cái)務(wù)管理并重的觀念醫(yī)院是治病救人的場(chǎng)所，醫(yī)療管理的地位當(dāng)然是醫(yī)院管理

7、中的重中之重，但是作為院長必須清醒地認(rèn)識(shí)到，與醫(yī)療管理同樣重要的還奮財(cái)務(wù)管理。財(cái)務(wù)工作不但管理著醫(yī)院的全部“家產(chǎn)”，而II告訴醫(yī)院如何投資、如何融資、如何控制成本、如何調(diào)動(dòng)職工積極性、如何提高資源利用效率、如何提高醫(yī)院經(jīng)營效益等等。作為院長必須“兩手抓”，一手抓醫(yī)療管理，一手抓財(cái)務(wù)管理。抓醫(yī)療管理可以提高醫(yī)院的創(chuàng)收能力，抓財(cái)務(wù)管理可以以高醫(yī)院的經(jīng)營管理水平，只冇“兩手抓”，醫(yī)院才能插上騰飛的翅膀。8要樹立全員預(yù)算管理的觀念院長應(yīng)將全員預(yù)算管理作為醫(yī)院管理的重點(diǎn)。我院的全員預(yù)算管理結(jié)合各科下年度準(zhǔn)備開展的