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1、淺談人力資源整合在企業(yè)并購中的應用論文..畢業(yè)論文關鍵詞：人力資源整合企業(yè)并購對策論文摘要：企業(yè)并購是一個由來己久的實踐性課題。本文在分析人力資源整合在并購中的重要作用的基礎上，分析了影響企業(yè)并購成敗的人力資源整合問題，并指出了當前的對策和解決思路。1．人力資源整合是影響企業(yè)并購的重要因素企業(yè)并購不僅僅是財務資源和物質資源整合的過程，更為重要的是人力資源整合的過程，人力資源是指能夠為社會或者組織創(chuàng)造財富的人群，人力資源整合其主要目的是為了提升企業(yè)的競爭力，獲得更多的市場份額。人力資源是企業(yè)的核心競爭力，核心競爭力是指“組織中的積累性知識..畢業(yè)，
2、特別是關于如何協(xié)調不同的經營生產技能和有機結合多種技術流的學識”具有價值性、不可模仿性、延展性、可變性等特征，而人力資源是最為符合這些特征的核心競爭力之一。企業(yè)并購本身是個復雜過程，有效的人力資源整合并不必然保證企業(yè)并購能夠成功，但無效的人力資源整合必然導致并購失敗。在并購實踐中，許多企業(yè)將工作的重點放在了目標公司的尋找和收購價格的談判上，而對接管后的整合尤其是人力資源整合工作不甚重視，因此導致并購失敗。波士頓咨詢公司的一份調查報告指出:在并購之前，只有不到20%的公司考慮到并購后如何將兩公司整合到一起。2人力資源整合中的問題2.1不同企業(yè)本身的
3、文化差異對一個原本相對封閉的企業(yè)而言，企業(yè)并購必然引人外來文化，因為企業(yè)并購必然在兩家甚至兩家以上的企業(yè)間進行，原本相對封閉的企業(yè)無論是被收購還是收購別的企業(yè)，抑或是同別的企業(yè)合并，直接面對的問題是:本企業(yè)已經不再相對封閉，無論是被動或主動地都必須接受外來文化。在企業(yè)并購中，由于經營規(guī)模、行業(yè)、所在區(qū)域等方面的不同，決定了企業(yè)之間在文化方面存在著明顯的差異，就可能在經營理念、價值觀念、工作態(tài)度和管理方式方法等方面都形成強烈的文化沖突。一些企業(yè)在進行并購時，或許已經意識到文化的不同，但是在解決文化的差異上，企業(yè)僅僅把文化差異看作是制度上不同造成的，
4、因此就導致兩種不同特質的文化在相互接觸、交流時產生猛烈的撞擊、對抗和競爭。2.2不同企業(yè)管理模式上的差異企業(yè)并購必然帶來組織機構的變化，原本兩個獨立的組織被資本強行結合在一起，必然造成兩個獨立的組織之間的一種震蕩，如何實施有效的組織整合成為并購企業(yè)人力資源模式整合的重要內容，因為組織是由組織內部的人員作為基本元素所構成的，因此組織整合也即組織內的人力資源的整合。企業(yè)人力資源的各項管理制度是企業(yè)在發(fā)展中逐步探索而建立起來的，因此，不同企業(yè)的人力資源制度存在著巨大的差異，如果并購企業(yè)雙方兩種不同的制度之間沒有很好地整合而各自獨立的話，就會降低員工的工
5、作效率，使管理出現(xiàn)混亂。2.3企業(yè)員工心理上的變化企業(yè)并購，不管是并購企業(yè)還是被并購企業(yè)的員工都會面臨著巨大的心理壓力，員工心理和行為的變化是人力資源整合中最重要和關鍵的一部分。隨著并購計劃的宣布，首先出現(xiàn)的是員工的模糊感狀態(tài)，各個層次的員工會感到自己處在一個信息真空的環(huán)境中，他們對企業(yè)的未來發(fā)展變化、自己在組織中的角色定位和職位難以預計和確定。他們只能認識到未來的組織程序、經營目標、管理風格和組織結構會發(fā)生變化，但不能確定究竟怎樣變化。并購突然發(fā)生所帶來模糊感增強和信任度下降，會使大多數(shù)員工采取自我保護的態(tài)度和行為。3人力資源整合問題對策并購中
6、的人力資源整合不僅是一門科學，還是一門藝術。它沒有標準模式可以照搬，但有一些共性的知識可以吸取，對此，可以在以下幾方面進行研究:3.1采取措施緩解員工壓力并購對員工產生的心理壓力常常是導致員工行為與企業(yè)目標發(fā)展偏離的關鍵因素。因此，人力資源整合的重要任務之一就是設法緩解、減弱以至消除并購對員工帶來的各種心理壓力和焦慮不安。由于產生員工心理壓力的主要原因在于有關未來的大量不確定性以及由此帶來的不安全感因此，并購交易完成后，應采取切實有效的措施，來幫助員工減緩心理壓力，人力資源整合的基本任務是通過各種措施施來減緩壓力，但不是完全消除壓力，適度的壓力，
7、可以起到積極作用。對不同的人、不同的壓力癥狀應采用不同的控制方式。就一般控制方式來說，管理者指導和幫助員工進行自我評價，對自身所面臨的并購可能會對自己產生的影響進行全面而客觀的評價。3.2留住核心骨干和優(yōu)秀人才并購前充分與被并購方高管、關鍵員工進行溝通和交流。在并購前期和盡職調查期間，應充分與被并購方關鍵員工進行交流，并評估他們對并購的態(tài)度以及對并購方的態(tài)度，從而做到心中有數(shù)，盡最大努力來挽留對被并購企業(yè)的未來發(fā)展具有重要影響的員工。人力資源整合的目的，在于提高并購后企業(yè)的核心競爭能力，這就應強調對優(yōu)秀或關鍵人才的留用和穩(wěn)定。一般來講，競爭對手也
8、會千方百計挖走本企業(yè)的人才和技術骨干，因此放棄工作的大都是那些優(yōu)秀的員工。諸如企業(yè)經理、高級財會人員、有一技之長的技術人員和工人等。3.
