并購整合在企業(yè)發(fā)展中的作用

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1、財經(jīng)研究并購整合在企業(yè)發(fā)展中的作用王雪梅(金川集團股份有限公司甘肅金昌737100)摘要：雖然目前全球并購市場正在萎縮，已經(jīng)下降至略整合、組織結(jié)構(gòu)整合、財務(wù)整合以及企業(yè)文化整合等幾個2009年以來的最低點，但中國企業(yè)的海外并購依然如火如關(guān)鍵要素。荼。2013年9月26日，備受全球關(guān)注的中國企業(yè)在美最大(一)戰(zhàn)略整合并購案——雙匯國際并購史密斯菲爾德(SFD)項目完美收作為戰(zhàn)略整合就是指在企業(yè)并購?fù)瓿珊?，對發(fā)展目標和官。從并購金額和并購數(shù)量看，我國的并購特別是跨國并購戰(zhàn)略進行全方位的融合，從而對企業(yè)進行方向性調(diào)整，使被

2、的成功率并不高。并購失敗的重要原因是復(fù)雜的，但是忽視并購企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標與并購企業(yè)協(xié)調(diào)一致、相互并購中的整合是不可忽視的原因之一。進一步研究國內(nèi)企融合，發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，從而實現(xiàn)謀求企業(yè)發(fā)展、加強市場業(yè)跨國并購，并購整合的理論與實踐都具有現(xiàn)實意義?？刂颇芰?、降低運營風險、提高企業(yè)整體盈利能力和核心競關(guān)鍵詞：并購；并購整合爭力等并購目的。值得注意的是，戰(zhàn)略整合不是一成不變的，而是一個動態(tài)過程，需要伴隨內(nèi)部和外部環(huán)境的變化和并購是西方企業(yè)資本擴張的重要手段，其在企業(yè)發(fā)展中并購后企業(yè)的實力和經(jīng)營環(huán)境適時調(diào)整。表現(xiàn)的

3、作用有目共睹，許多著名大企業(yè)的發(fā)展史就是一部并(二)組織機構(gòu)與制度整合購整合發(fā)展史。當前，特別是國家提出“走出去”戰(zhàn)略以來，所謂組織機構(gòu)和制度整合就是指在企業(yè)并購?fù)瓿珊?，并中國企業(yè)逐步成為國際收并購的舞臺的明星和焦點，中國企購企業(yè)根據(jù)被并購企業(yè)在并購企業(yè)整個業(yè)務(wù)體系中的作用業(yè)成為一次又一次的并購浪潮中的弄潮兒。中國企業(yè)的跨及其與其他部門的關(guān)系對被并購企業(yè)在組織機構(gòu)和制度上國并購已經(jīng)形成一定規(guī)模，從現(xiàn)狀看并購的過程備受關(guān)注，進行必要的調(diào)整或再造，以實現(xiàn)組織和制度的協(xié)同發(fā)展，以但并購之后如何進行有效的整合卻常常被忽略。實

4、際上，并充分發(fā)揮經(jīng)營管理的協(xié)同效應(yīng)。如果被并購企業(yè)的組織和購后整合過程比并購過程更困難，在此前中國企業(yè)的海外并制度非常健全，并購方可以不必修改，如果目標企業(yè)的組織購中，就有TCL、聯(lián)想等多家企業(yè)付出了較大的代價，我們有和制度與并購方要求不相符，并購方需要對被并購方的組織必要認真思考并購整合的問題。機構(gòu)進行改造并將自身的優(yōu)良制度植入被并購企業(yè)。聯(lián)合一、并購整合的基本理論利華在華并購中的組織整合無疑是一個成功的例證。并購整合理論起源于美國。兼并和收購統(tǒng)稱為并購。(三)資產(chǎn)整合國內(nèi)有學(xué)者將并購定義為：在市場經(jīng)濟條件通過產(chǎn)權(quán)

5、交易從資產(chǎn)整合是并購整合中真正看得見摸得著的整合事項而獲得其他企業(yè)控制權(quán)的行為，并按照不同的標準進行了分也是決策層、管理層和員工感受最為直觀的。資產(chǎn)整合是企類。比如，現(xiàn)金并購和股權(quán)并購、橫向并購、縱向并購和混合業(yè)并購整合的核心。固定資產(chǎn)整合是資產(chǎn)整合的重中之重。并購等。國外的學(xué)者對這一理論的研究比較深入，《大不列(四)財務(wù)整合顛百科全書》：“指兩家或更多的獨立企業(yè)、公司合并組成一所謂財務(wù)整合是指并購企業(yè)對被并購企業(yè)宏觀的財務(wù)家新企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢的企業(yè)吸收一家或更多的企管理目標和微觀的財務(wù)制度體系、會計核算體系統(tǒng)

6、等進行調(diào)業(yè)。”企業(yè)兼并實質(zhì)上為了追求競爭上的長期優(yōu)勢將幾家資整，以適合的方式與并購企業(yè)的財務(wù)系統(tǒng)融合。財務(wù)整合是產(chǎn)的重新組合的行為。企業(yè)并購整合中最核心的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，直接反映企業(yè)的經(jīng)營業(yè)整合是指并購企業(yè)和被并購企業(yè)相互融合成為一體?？儭Ｓ行У呢攧?wù)整合可以統(tǒng)一調(diào)度企業(yè)資金，降低融資成具體就是指在一方獲得另一方的資產(chǎn)、股權(quán)、經(jīng)營控制權(quán)之本，增強籌資能力，實現(xiàn)合理避稅，提高資產(chǎn)回報率。后將雙方的發(fā)展戰(zhàn)略、組織機構(gòu)、管理制度、公司財務(wù)和文化(五)企業(yè)文化整合等要素進行整體系統(tǒng)安排，從而使并購后的企業(yè)按照并購企所謂的企業(yè)文化整合

7、是一種比較高層次的融合，在前述業(yè)既定的目標發(fā)展的行為。諸多要素有效整合的前提下，才具備實現(xiàn)的條件。有效的文二、并購整合的主要內(nèi)容化整合是并購企業(yè)不懈的追求目標。它是企業(yè)經(jīng)營過程中企業(yè)并購后的整合管理過程是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，從整合最基本、最核心的部分，它深刻影響著企業(yè)運作的各個方面，要素的內(nèi)容上看，成功的企業(yè)并購整合管理系統(tǒng)包括經(jīng)營戰(zhàn)包括企業(yè)最高目標和宗旨、共同價值觀、工作習(xí)慣、行為規(guī)范·21·經(jīng)營者等內(nèi)容。并購企業(yè)要在并購前充分了解和評估雙方文化的望通過多元化來保持企業(yè)的高速增長。但經(jīng)過四年的運營，差異性和共性，評估可

8、能的沖突和風險程度，擬定工作方案，仍沒有將CDMA的核心技術(shù)成功整合內(nèi)化，未獲得其核心技加強培訓(xùn)，增進交流。并購后要讓全體員工共同參與企業(yè)核術(shù)的所有權(quán)，從而形成缺乏核心競爭力的“泡沫”。心價值觀的再造，以增強公司核心競爭力。(三)并購整合是實現(xiàn)并購目標的可靠保證三、并購整合的作用并購整合的目的在于，被并購企業(yè)和并購企業(yè)通過發(fā)展(一)并購整合是決