淺談組織結(jié)構(gòu)整合在企業(yè)并購中的應(yīng)用.doc

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1、淺談組織結(jié)構(gòu)整合在企業(yè)并購中的應(yīng)用　　論文關(guān)鍵詞：企業(yè)并購　整合　組織結(jié)構(gòu)整合　戰(zhàn)略　　論文摘要：本文通過分析中國電信系統(tǒng)集成公司并購國訊科技有限公司案例，探討在并購后企業(yè)應(yīng)該如何科學(xué)有效地設(shè)計(jì)和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，以避免和減少并購整合中產(chǎn)生的摩擦、沖突、不穩(wěn)定，使并購雙方平穩(wěn)過渡，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)?！　〗鼛啄?，在歐美并購市場疲軟的情況下，中國市場活躍的并購活動成為全球企業(yè)并購的亮點(diǎn)。盡管受到新一輪金融危機(jī)的影響，我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展放緩。但是在未來的數(shù)年里，我國仍然會是一個活躍的企業(yè)并購市場?！　×硗?，企業(yè)并購的記錄卻并非可觀。國際一些知名研究

2、機(jī)構(gòu)和咨詢公司不約而同地得出令人不安的結(jié)論:企業(yè)并購中有六成以上是失敗的。美國《商業(yè)周刊》的研究表明，75%的企業(yè)并購是失敗的。根據(jù)畢馬威、埃森哲和麥肯錫的研究數(shù)據(jù)，《財富》500強(qiáng)、《金融時報))250強(qiáng)中的并購案例中失敗率高達(dá)61%。并購后6至8個月的時間里，50%的企業(yè)生產(chǎn)率下降，并購后一年內(nèi)，47%的被并購企業(yè)的高管人員離開公司，并購后3年的時間內(nèi)，62%的企業(yè)出現(xiàn)零增長。我國市場企業(yè)并購戰(zhàn)績?nèi)绾?，還缺乏系統(tǒng)的研究數(shù)據(jù)，但諸如聯(lián)想并購IBM　PC部門的例子比比皆是，相比國外，成功率有可能更低。　　企業(yè)并購失敗存在各種原因，諸如管理

3、不善、大環(huán)境不好、購買價格太高以及整合不力等。這其中整合失敗是導(dǎo)致整個戰(zhàn)略失敗或者部分失敗的重要原因之一。從某種意義上，并購容易整合難，并購企業(yè)要進(jìn)行及時有效的財務(wù)整合、組織結(jié)構(gòu)整合、戰(zhàn)略整合、人力資源整合和文化整合，它們不僅關(guān)系到并購戰(zhàn)略意圖能否貫徹，而且關(guān)系到并購方能否對被并購方實(shí)施有效控制以及并購目的的實(shí)現(xiàn)?！　”疚囊?005年底中國電信系統(tǒng)集成公司并購國訊有限公司案例為基礎(chǔ)，探討在并購后應(yīng)該如何科學(xué)有效地設(shè)計(jì)和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，以避免和減少并購整合中的摩擦、沖突、不穩(wěn)定，使并購雙方平穩(wěn)過渡，以最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)?！　杉夜静①徯Ч?/p>

4、分析　　(一)業(yè)務(wù)收入在并購后大幅增長　　2006年比2005年合并前業(yè)務(wù)收入增長了135.29%，合同簽約比合并前增長了89.62%;2007年在2006年的基礎(chǔ)上業(yè)務(wù)收入增長22%，合同簽約額增長11%，利潤增長89%?！　?二)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)發(fā)展穩(wěn)健　　雖然轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)還處于發(fā)展初期，銷售收入所占比重偏大。但是，從并購后的三年整體趨勢來看，轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)能力正在逐步加強(qiáng)，設(shè)備銷售收入所占比重有所下降，技術(shù)服務(wù)比重逐步增強(qiáng)。2005年并購前技術(shù)服務(wù)所占比重進(jìn)位20%不到，2007年已經(jīng)上升到24.3%(見圖1)。例如，2006年與國家開發(fā)銀行簽署

5、為期三年的整體外包服務(wù)合同，成為當(dāng)年全電信集團(tuán)最大的外包服務(wù)項(xiàng)目，為進(jìn)一步拓展外包服務(wù)業(yè)務(wù)樹立了良好的標(biāo)桿形象。行業(yè)應(yīng)用軟件開發(fā)方面，以2984萬元中標(biāo)全國人大辦公業(yè)務(wù)資源系統(tǒng)項(xiàng)目，標(biāo)志著行業(yè)應(yīng)用業(yè)務(wù)的重大突破。這表示新系統(tǒng)集成公司正在逐步加強(qiáng)技術(shù)和系統(tǒng)集成服務(wù)能力，即由“基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商向現(xiàn)代綜合信息服務(wù)提供商”轉(zhuǎn)型的核心業(yè)務(wù)能力正在逐步提高?！　　　?　　(三)并購后人員穩(wěn)定　　并購本身的目的不只是財務(wù)及業(yè)務(wù)上的合并，更是對人力資本的一個合并。并購后人員的穩(wěn)定是并購成敗的關(guān)鍵，同時也是系統(tǒng)集成公司、中國電信集團(tuán)企業(yè)文化的體現(xiàn)。在并購之后

6、的兩年整合期間里，新系統(tǒng)集成公司保證了原有員工尤其是包括核心技術(shù)、管理人員在內(nèi)的核心員工的穩(wěn)定:原系統(tǒng)集成公司84名員工保留了78名，原國訊科技79名員工保留了70名，核心員工流失率幾乎為零。整合期間沒有出現(xiàn)震蕩現(xiàn)象，保證了并購的順利過渡、業(yè)務(wù)的平穩(wěn)發(fā)展。　　從業(yè)務(wù)收入的增長、轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)的發(fā)展以及人員穩(wěn)定情況來看，新系統(tǒng)集成公司的并購實(shí)現(xiàn)了并購目標(biāo)?；蛘哒f，新系統(tǒng)集成公司保留、充分發(fā)揮了原系統(tǒng)集成公司和國訊科技有限公司各自軟硬件方面的優(yōu)勢，在原有業(yè)務(wù)繼續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)上，積極開展了支撐集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的信息與通信技術(shù)業(yè)務(wù)(ICT)。從以上三個方面，

7、可以得出的結(jié)論是：迄今為止，系統(tǒng)集成公司和國訊科技有限公司的合并是成功的?！　〔①彸晒Φ脑颉　⌒孪到y(tǒng)集成公司之所以能夠?qū)崿F(xiàn)并購目標(biāo)，主要有以下幾個方面的原因：　　第一，轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)產(chǎn)品線日益豐富，營銷力量加強(qiáng)，服務(wù)能力得到了提高。這主要體現(xiàn)在在新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品研發(fā)和市場上的突破。例如，在行業(yè)應(yīng)用軟件開發(fā)，合并后新系統(tǒng)集成公司中標(biāo)全國人大辦公業(yè)務(wù)資源系統(tǒng)項(xiàng)目，標(biāo)志著在行業(yè)應(yīng)用業(yè)務(wù)方面取得了重大突破。在安全項(xiàng)目方面，成功中標(biāo)了國家電子政務(wù)外網(wǎng)安全子系統(tǒng)、國家地震局網(wǎng)絡(luò)安全等項(xiàng)目，成功進(jìn)入了安全業(yè)務(wù)領(lǐng)域。而且，公司客戶群日益豐富，從黨政系統(tǒng)向金融、

8、企業(yè)、運(yùn)營商等行業(yè)快速延伸開來。這是技術(shù)、營銷力量和售后服務(wù)三方面共同起作用的結(jié)果?！　〉诙?，強(qiáng)調(diào)了價值鏈合作。構(gòu)建和諧的生態(tài)價值鏈體系對提高ICT企業(yè)核心競爭力、提高業(yè)務(wù)盈利能力發(fā)揮著重要作