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《中國企業(yè)品牌戰(zhàn)略誤區(qū)及其診治》由會員上傳分享,免費在線閱讀,更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫。
1、天馬行空官方博客:http://t.qq.com/tmxk_docin;QQ:1318241189;QQ群:175569632中國企業(yè)品牌戰(zhàn)略誤區(qū)及其診治回顧中國營銷風(fēng)雨25年,企業(yè)界仍然普遍停留在制造或者產(chǎn)品經(jīng)營的思維層面,而鮮有用品牌經(jīng)營思維來統(tǒng)籌企業(yè)的,即便一流的中國企業(yè)也不例外。我們認為中國還沒有真正的大品牌,但是卻有了大麻煩。為什么如此多即使優(yōu)秀的企業(yè)也會陷入此中呢?彼得·圣吉解釋說是緣于“水煮青蛙”的原理。當(dāng)我們把青蛙放進開水中時,青蛙因劇痛而能奮力跳出,如果把青蛙放在常溫的水中然后慢慢加溫,青蛙就會被活
2、活煮死。也就是當(dāng)外部的市場環(huán)境逐漸變遷、消費者心理發(fā)生變化之后,企業(yè)不能夠感知到這種變化,往往還在沿用甚至陶醉于以往成功的經(jīng)驗和模式。? 彼得·圣吉在他極力倡導(dǎo)的五項修煉中,一項核心的修煉就是要改善心智模式,不斷探尋與質(zhì)疑我們在既往經(jīng)驗中對環(huán)境所做出的假設(shè)。不改變這些心智模式,就不可能應(yīng)對未來,因為正是這些不合時宜的假設(shè)指引著我們應(yīng)對新環(huán)境的決策。? 而這些假設(shè),實際上是每個企業(yè)必須要考慮的方向性問題,即企業(yè)究竟要走向何方,成為什么。只有明確了方向,才能找到前行的路?! ? 現(xiàn)存品牌戰(zhàn)略的七大誤區(qū):? 我們在
3、營銷過程中,同樣會有一些最基本的觀念指引著我們的營銷和品牌,正是這些最根本的假設(shè),指引著我們眾多的企業(yè)往前推進。但現(xiàn)在看來,有相當(dāng)一部分假設(shè),都在慢慢地成為悖論和誤區(qū)。? 誤區(qū)一:營銷成功的關(guān)鍵在于滿足消費者需要? 現(xiàn)在有太多的企業(yè)都在滿足消費者需求,太多同質(zhì)化的東西圍繞在消費者周圍,而消費者只能接納有限的幾個選擇。因此,營銷的本質(zhì)發(fā)生了變化,它不是一場滿足消費者需求的戰(zhàn)爭,而是一場企業(yè)之間爭奪顧客有限心智的戰(zhàn)爭。? 海王銀得菲在競爭激烈的行業(yè)環(huán)境中還以“需求營銷”的觀念指導(dǎo)操作,出發(fā)點就錯了。海王認為,既然消
4、費者對感冒藥最大的需求是“快”,那么能夠滿足消費者的這種需求就應(yīng)該能成功。然而康泰克和泰諾都是滿足消費者需求“快”的品牌,早就在消費者心智中建立“快”的認知了,人們不需要更多“快”的品牌??堤┛说膹V告曾經(jīng)說“12個小時迅速解除感冒困擾”,泰諾承諾“30分鐘見效”,海王還花這個精力去攻打,就是雞蛋碰石頭。因為一旦心智資源被人搶占以后,做正面的攻擊將會是無效的。? 誤區(qū)二:更好的產(chǎn)品、更佳的團隊、更大的投入,必將勝出? 聯(lián)通新時空試圖用更好的CDMA產(chǎn)品來和領(lǐng)導(dǎo)品牌中國移動競爭,也是沒有威力的。因為消費者不會對每一個
5、宣稱能“更好”滿足他需求的產(chǎn)品感興趣。另外,消費者也沒有能力對每一個宣稱“更好”的產(chǎn)品去真正研究、了解、比較,因為他接觸的信息實在太多。既然消費者認定了中國移動是領(lǐng)導(dǎo)品牌,那么這個心智模式將導(dǎo)致他看不見聯(lián)通新時空“更好”的地方。? 沒有心智資源,再好的團隊、管理、投入都無濟于事,或者說定位不明確的企業(yè)團隊,本身就不是一流的團隊,更談不上是好的管理。? 誤區(qū)三:企業(yè)形象與品牌形象是促進銷售的核心力量? 借助品牌形象與企業(yè)形象來促進銷售的觀念在中國還大行其道,但終究也會是個美麗的陷阱。品牌形象理論是大衛(wèi)·奧格威提出
6、來的,它將消費者的需求一分為二,包括功能性利益需求和感性利益需求,倡導(dǎo)通過多方位的宣傳來增加品牌形象的感性利益。? 但隨著越來越多的品牌注重形象,消費者就更青睞接受簡單而直接的訴求,比如那些定位明確的專家品牌,例如格蘭仕之于微波爐,就要強于海爾之于微波爐。一個品牌只有確立了定位后,品牌形象才能發(fā)揮出豐滿品牌的作用。同樣有了定位之后,USP也可以成為傳播定位最具差異性的口號。比如說奔馳的定位在于“名望”,但是名望不能直接說出來,于是奔馳用了一個獨特的USP:世界上設(shè)計最完美的車。? 誤區(qū)四:品牌延伸可以利用現(xiàn)有的品
7、牌資產(chǎn)在新領(lǐng)域獲得競爭力? 娃哈哈通常被視為是利用品牌資產(chǎn)進軍多領(lǐng)域的成功案例,但它的品牌競爭力非常脆弱,只是一個泡沫品牌。茅臺啤酒、茅臺紅酒也一樣──不但不會成功,還會削弱茅臺作為國酒的至尊地位。? 信息時代,品牌都在圍繞著如何搶占心智資源,如何在消費者心智中建立定位而展開營銷,品牌延伸最大的“功勞”恰恰在于模糊企業(yè)原來苦心建立的定位。自拆圈地用的圍墻,原以為拆了圍墻可以圈更大的地,殊不知圍墻一倒競爭對手將從四面八方像惡鷹一樣襲來。? 誤區(qū)五:做大規(guī)模才能增強企業(yè)競爭力? 規(guī)模不等于競爭力,消費者心智中的強
8、勢地位才是真正的競爭力。沒有心智資源的企業(yè),規(guī)模再大也沒有意義。IBM原來占有“大型主機”的定位,該定位使它成為了美國最成功的公司。后來IBM把品牌相繼延伸至小型機、個人電腦、軟件、芯片等領(lǐng)域,以至于被各個領(lǐng)域的專家級對手肢解。IBM在PC機領(lǐng)域被康柏、戴爾打敗,軟件被微軟打敗,工作站被升陽打敗,芯片被英特爾打敗。由于各領(lǐng)域的敗退,IBM199