企業(yè)如何進(jìn)行有效的績效管理論文

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1、企業(yè)如何進(jìn)行有效的績效管理論文論文關(guān)鍵詞:績效答理目標(biāo)管理體系定量指標(biāo)定性指標(biāo)雙向溝通現(xiàn)代企業(yè)論文摘要:針對現(xiàn)代企業(yè)在進(jìn)行績效答理下作時會出現(xiàn)各種各樣的問題，指出企業(yè)要在目標(biāo)的設(shè)計上建立多級考核體系，汁意定量和定性指標(biāo)有機(jī)的結(jié)合，并在進(jìn)行績效答理下作中始終汁重答理者與員下的雙向溝通，使績效答理下作有效地進(jìn)行?？冃Ч芾鞵erformancemanagement是現(xiàn)代人力資源管理的核心內(nèi)容,.freelanceIndicatororIndex)指足以反映考核對象的本質(zhì)特征和行為#用于溝通和評估被評價者績效的定量化或定性化的標(biāo)準(zhǔn)體系KPI是在工作分析的基礎(chǔ)上,以

2、可以定量化或者定性化的崗位責(zé)任的核心部分為考核指標(biāo)的方法,它符合管理學(xué)中的“二八原理”即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為來完成的。，因此抓住了20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，也就抓住了績效管理的中心。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)時有一個重要的原則,即SMART(原則),S代表的是Specific(具體的),M代表的是Measurable(可度量的),A代表的是Attainable(可實現(xiàn)的)R代表的是Realistie(現(xiàn)實的),T代表的是Time-bound(有時限的),其中Measurable(可度量的)尤為重要,可度量的績效指標(biāo)要么是定量的要么是定性的

3、.在日?？冃Ч芾砉ぷ髦?，應(yīng)根據(jù)每一位員工的工作崗位與工作內(nèi)容的不同，將定量指標(biāo)和定性指標(biāo)有效地結(jié)合起來。比如對于生產(chǎn)，銷售等一線員工，可完全采用定量指標(biāo)作為硬性考核，另將定性指標(biāo)作為激勵指標(biāo)體現(xiàn)，但是所占比例很小而對于文職管理人員來說，大部分需要采用定性指標(biāo)作為考核，另將定量指標(biāo)作為一種業(yè)績連帶指標(biāo)體現(xiàn)，但所占比例不應(yīng)太大對于部門經(jīng)理及類似崗位。他們不但要對所屬部門當(dāng)前的業(yè)績負(fù)責(zé)，也要對未來市場的發(fā)展與規(guī)劃負(fù)責(zé)，采用的定量指標(biāo)和定性指標(biāo)的比例，大體相同。表1表2表3是一個以年度目標(biāo)為考核期，考核對象分別為銷售人員，文職管理人員及分公司經(jīng)理，將定量考核指標(biāo)和

4、定性考核指標(biāo)有機(jī)結(jié)合的績效評價體系表。（3）在績效管理工作中始終要重視雙向溝通。目前一些企業(yè)管理者往往錯誤地認(rèn)為績效管理僅僅是管理者對員工應(yīng)該做的事，員工是其中完全的被評估者，企業(yè)管理者將設(shè)定好績效標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給員工。員工則很容易產(chǎn)生抵觸情緒，這使績效管理的推行變得困難重重，使員工對企業(yè)部門及個人的目標(biāo)任務(wù)缺乏充分的理解。由于上下級溝通不夠#績效管理非但沒有達(dá)到預(yù)期設(shè)定的目標(biāo)，而且嚴(yán)重挫傷了員工的積極性，績效管理是管理者和員工的共同責(zé)任，企業(yè)員工是績效管理的基本對象，企業(yè)管理者必須借用各種各樣的方式方法，使員工對績效管理的重要性和必要性有深入的認(rèn)識和理解，并在

5、思想觀念上達(dá)成一定的共識，提高員工參與績效管理的積極性和主觀能動性。社會心理學(xué)有一個重要的發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人們參與了某項決策的制定過程時，他們一般會傾向于堅持立場。并且在處于逆境下也是管理者與員工進(jìn)行充分的雙向溝通的過程，通過平等的交流與溝通，上下達(dá)成一致目標(biāo)，績效管理也就會落到實處、溝通的本質(zhì)就是讓員工參與，讓員工由被動的接受者成為目標(biāo)和體系的決策者，極大地調(diào)動員工的積極性和主動性?？冃Э己私Y(jié)果出來后，應(yīng)該做好結(jié)果反饋(工作、績效管理是員工和經(jīng)理就績效問題所進(jìn)行的雙向溝通的一個過程，而績效管理工作最終要與薪酬、獎金、升遷等掛鉤，使企業(yè)進(jìn)入優(yōu)勝劣汰的良性發(fā)展模式，

6、企業(yè)進(jìn)行績效管理工作，員工更關(guān)心的是績效結(jié)果。因此在考核結(jié)束后，管理者就需要與員工坦誠地進(jìn)行相互溝通，使員工對考評結(jié)果認(rèn)同，肯定員工在工作當(dāng)中的優(yōu)點成績，同時要指出其在工作中的差距，并共同制定今后工作改進(jìn)的方案。這樣才能確保不出現(xiàn)員工與管理者之間，員工與考評者之間，員工與員工之間相互猜測和不必要的心理防范而導(dǎo)致對今后工作的影響。在一般情況下，員工對企業(yè)管理者做出的各種反應(yīng)，在很大程度上并非根據(jù)客觀事實，而是根據(jù)他們主觀上感覺到的事實所以雙向溝通在績效管理工作中極為重要。3結(jié)語企業(yè)制定績效管理系統(tǒng)在實際運(yùn)行過程中將會遇到許多困難和問題，這些困難和問題的產(chǎn)生有

7、兩個方面的原因)一是系統(tǒng)故障，即由于方式方法!工作程序等設(shè)計和選擇的不合理，不得當(dāng)所產(chǎn)生的故障，二是考評者對系統(tǒng)的認(rèn)識和理解上的故障，使其運(yùn)行不暢$因此企業(yè)管理者要運(yùn)用多種技巧和方法，采取靈活的績效管理策略，以保證績效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行。