公司如何進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)

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1、公司如何進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)為什么職業(yè)經(jīng)理人很難超越老板的人格魅力？為什么高層已授權(quán)可是執(zhí)行依然不能到位？為什么很難打破“一放就亂，一抓就死”的管理魔咒？為什么職能之間協(xié)同出現(xiàn)低效率？為什么公司里總會有些不確定因素讓老板夜不能寐？我從事的是為本土企業(yè)提供規(guī)范化、科學(xué)化發(fā)展的企業(yè)管理咨詢事業(yè)，長期扎根在一線為企業(yè)家和企業(yè)提供服務(wù)，我覺得，對于中國成長型企業(yè)來說，上述的問題很有代表性。“問題總在前三排，根子還在主席臺”。很多企業(yè)問題的根源往往存在于頂層，頂層的規(guī)則設(shè)計(jì)好了，許多問題才會迎刃而解。一個(gè)工程學(xué)術(shù)語——“頂層設(shè)計(jì)”成

2、為中國新的政治名詞（“頂層設(shè)計(jì)”在中共中央關(guān)于“十二五”規(guī)劃的建議中首次出現(xiàn)），這一新名詞進(jìn)入國家新五年規(guī)劃，預(yù)示著中國改革事業(yè)進(jìn)入了新的征程。我認(rèn)為企業(yè)家們也應(yīng)該用“頂層設(shè)計(jì)”的思維統(tǒng)籌考慮企業(yè)經(jīng)營的各層次和各要素，統(tǒng)攬全局，追根溯源，在最高層次上尋求問題的解決之道。頂層設(shè)計(jì)告訴我們要運(yùn)用系統(tǒng)論的方法，從全局的角度，對某項(xiàng)任務(wù)或者某個(gè)項(xiàng)目的各方面、各層次、各要素統(tǒng)籌規(guī)劃，以集中有效資源，高效快捷地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。企業(yè)在不同成長階段，危機(jī)表現(xiàn)的形式不一樣。許多中小型企業(yè)正處于成長與成熟之間，最有可能出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)、內(nèi)部秩序

3、危機(jī)、控制危機(jī)。成功的企業(yè)越來越注重頂層設(shè)計(jì)，以避免出現(xiàn)上述危機(jī)，在對未來趨勢做出前瞻性預(yù)判的基礎(chǔ)上，進(jìn)行系統(tǒng)性、體系化的戰(zhàn)略規(guī)劃。把戰(zhàn)略和利益分配掛鉤，把戰(zhàn)略與管理部門職能轉(zhuǎn)變掛鉤，把戰(zhàn)略與企業(yè)文化再造掛鉤，才是實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的出路。頂層設(shè)計(jì)是一種高層次的戰(zhàn)略性思考能力的表現(xiàn)。經(jīng)營企業(yè)就是“取勢、優(yōu)術(shù)、明道、利器、強(qiáng)將和精兵”，十二字方針貫穿到企業(yè)經(jīng)營活動中，企業(yè)大廈就不會搖搖欲墜。怎樣從頂層設(shè)計(jì)企業(yè)運(yùn)營的機(jī)制呢？首先，企業(yè)要確定一致認(rèn)同、鼓舞人心的公司發(fā)展愿景和使命，實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo)所需的積極的制勝戰(zhàn)略，雄心勃勃

4、的業(yè)績目標(biāo)。其次，股東大會、董事會和高層管理人員之間劃分權(quán)力、責(zé)任、利益，分工合理、職責(zé)清晰的高層管理隊(duì)伍及高效的決策體系，形成總部和分公司之間“集權(quán)有馳、分權(quán)有張”的格局。再次，確保公司經(jīng)營安全，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部控制模式，創(chuàng)造客戶價(jià)值和充分發(fā)揮公司職能之間協(xié)同效應(yīng)的程序，從不同角度履行職責(zé)的權(quán)責(zé)劃分體系。第一件事情：梳理戰(zhàn)略戰(zhàn)略是從未來看現(xiàn)在。從要實(shí)現(xiàn)的未來愿景目標(biāo)，來審視我們今天的經(jīng)營管理行為！為什么要做戰(zhàn)略梳理？思考戰(zhàn)略就是展望未來，體現(xiàn)公司發(fā)展宏圖，設(shè)定部門經(jīng)營目標(biāo)。思考戰(zhàn)略最能讓最高領(lǐng)導(dǎo)聚焦經(jīng)營態(tài)勢，各級領(lǐng)

5、導(dǎo)關(guān)注業(yè)務(wù)前景。思考戰(zhàn)略就是一種對于經(jīng)營活動的嚴(yán)謹(jǐn)分析，以競爭形勢分析為基礎(chǔ)，以外部因素變化作考量。思考戰(zhàn)略是一種經(jīng)營起點(diǎn)，每年集體進(jìn)行審核，確保向前提升變化。第二件事情：完善公司治理結(jié)構(gòu)和決策體系設(shè)計(jì)公司治理結(jié)構(gòu)是指公司制企業(yè)中股東大會、董事會和高層管理人員之間劃分權(quán)力、責(zé)任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的體制和機(jī)制。董事會不是一個(gè)等級社會，每個(gè)成員都有相同的職責(zé)和責(zé)任。他們就像“領(lǐng)導(dǎo)同盟”一樣平等地開展工作，組織討論，最后達(dá)成一致意見，必要時(shí)進(jìn)行投票表決。公司管理層是一個(gè)典型的等級社會。組織內(nèi)部有著嚴(yán)格的

6、等級責(zé)任從而使上情下傳、下情上達(dá)。一般有三種治理結(jié)構(gòu)的模式，每一種模式代表一種結(jié)構(gòu)，決策機(jī)制都不一樣。法人治理結(jié)構(gòu)A模式：為傳統(tǒng)模式，最高決策權(quán)集中于董事會，總裁為公司最高行政領(lǐng)導(dǎo)，向董事會負(fù)責(zé)，總裁負(fù)責(zé)審核公司整體戰(zhàn)略、年度預(yù)算、審核批準(zhǔn)業(yè)務(wù)計(jì)劃、副總裁及下屬公司總經(jīng)理的績效考核等。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大和業(yè)務(wù)的多元化，公司日常經(jīng)營管理日益復(fù)雜，這種法人治理結(jié)構(gòu)，對總裁能力和知識面的要求會變得非常高。法人治理結(jié)構(gòu)B模式：注重集體決策、使用集體智慧。最高決策權(quán)集中于執(zhí)委會，防止了由于經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)務(wù)復(fù)雜而可能造成的決

7、策層與執(zhí)行層脫節(jié)現(xiàn)象。執(zhí)委會對董事會負(fù)責(zé)，執(zhí)委會主席通常為董事長，執(zhí)委會成員原則上均為董事。執(zhí)委會負(fù)責(zé)審核公司整體戰(zhàn)略、年度預(yù)算、審核批準(zhǔn)經(jīng)營計(jì)劃、績效考核、為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略必須作出的資源分配等。這種模式?jīng)Q策效率較低，執(zhí)委會被會議一星期一次拖累。法人治理結(jié)構(gòu)C模式：是由CEO負(fù)責(zé)監(jiān)督落實(shí)董事會通過的各項(xiàng)經(jīng)營決策，防止了由于經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)務(wù)復(fù)雜而可能造成的決策層與執(zhí)行層脫節(jié)、滯后的現(xiàn)象。COO作為CEO的助手，負(fù)責(zé)公司的主營業(yè)務(wù)運(yùn)營，一般由總裁兼任?？偛檬莾H次于CEO的公司第二號行政負(fù)責(zé)人。CEO、COO、CFO、C

8、IO系列的出現(xiàn)是經(jīng)理職能日益專業(yè)化的結(jié)果，其職責(zé)明確、分工合理、效率很高。C模式為“財(cái)富500強(qiáng)”企業(yè)中的大部分所采用，是一種國際通用的治理結(jié)構(gòu)。由于CEO擁有很大的控制權(quán)，這種模式可能造成一言堂局面。第三件事情：設(shè)計(jì)管控模式一般來說，有三種管控模式可以供企業(yè)選擇，分別是：財(cái)務(wù)管控模式、戰(zhàn)略管控模式和運(yùn)營管控模式。這三種模式都有它們的優(yōu)點(diǎn)和限制點(diǎn)，企業(yè)可以根