公司如何進行頂層設計

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1、公司如何進行頂層設計為什么職業(yè)經理人很難超越老板的人格魅力？為什么高層已授權可是執(zhí)行依然不能到位？為什么很難打破“一放就亂，一抓就死”的管理魔咒？為什么職能之間協(xié)同出現低效率？為什么公司里總會有些不確定因素讓老板夜不能寐？我從事的是為本土企業(yè)提供規(guī)范化、科學化發(fā)展的企業(yè)管理咨詢事業(yè)，長期扎根在一線為企業(yè)家和企業(yè)提供服務，我覺得，對于中國成長型企業(yè)來說，上述的問題很有代表性?！皢栴}總在前三排，根子還在主席臺”。很多企業(yè)問題的根源往往存在于頂層，頂層的規(guī)則設計好了，許多問題才會迎刃而解。一個工程學術語——“頂層

2、設計”成為中國新的政治名詞（“頂層設計”在中共中央關于“十二五”規(guī)劃的建議中首次出現），這一新名詞進入國家新五年規(guī)劃，預示著中國改革事業(yè)進入了新的征程。我認為企業(yè)家們也應該用“頂層設計”的思維統(tǒng)籌考慮企業(yè)經營的各層次和各要素，統(tǒng)攬全局，追根溯源，在最高層次上尋求問題的解決之道。頂層設計告訴我們要運用系統(tǒng)論的方法，從全局的角度，對某項任務或者某個項目的各方面、各層次、各要素統(tǒng)籌規(guī)劃，以集中有效資源，高效快捷地實現目標。企業(yè)在不同成長階段，危機表現的形式不一樣。許多中小型企業(yè)正處于成長與成熟之間，最有可能出現領

3、導危機、內部秩序危機、控制危機。成功的企業(yè)越來越注重頂層設計，以避免出現上述危機，在對未來趨勢做出前瞻性預判的基礎上，進行系統(tǒng)性、體系化的戰(zhàn)略規(guī)劃。把戰(zhàn)略和利益分配掛鉤，把戰(zhàn)略與管理部門職能轉變掛鉤，把戰(zhàn)略與企業(yè)文化再造掛鉤，才是實現企業(yè)持續(xù)發(fā)展的出路。頂層設計是一種高層次的戰(zhàn)略性思考能力的表現。經營企業(yè)就是“取勢、優(yōu)術、明道、利器、強將和精兵”，十二字方針貫穿到企業(yè)經營活動中，企業(yè)大廈就不會搖搖欲墜。怎樣從頂層設計企業(yè)運營的機制呢？首先，企業(yè)要確定一致認同、鼓舞人心的公司發(fā)展愿景和使命，實現愿景目標所需的

4、積極的制勝戰(zhàn)略，雄心勃勃的業(yè)績目標。其次，股東大會、董事會和高層管理人員之間劃分權力、責任、利益，分工合理、職責清晰的高層管理隊伍及高效的決策體系，形成總部和分公司之間“集權有馳、分權有張”的格局。再次，確保公司經營安全，規(guī)避風險的內部控制模式，創(chuàng)造客戶價值和充分發(fā)揮公司職能之間協(xié)同效應的程序，從不同角度履行職責的權責劃分體系。第一件事情：梳理戰(zhàn)略戰(zhàn)略是從未來看現在。從要實現的未來愿景目標，來審視我們今天的經營管理行為！為什么要做戰(zhàn)略梳理？思考戰(zhàn)略就是展望未來，體現公司發(fā)展宏圖，設定部門經營目標。思考戰(zhàn)略最

5、能讓最高領導聚焦經營態(tài)勢，各級領導關注業(yè)務前景。思考戰(zhàn)略就是一種對于經營活動的嚴謹分析，以競爭形勢分析為基礎，以外部因素變化作考量。思考戰(zhàn)略是一種經營起點，每年集體進行審核，確保向前提升變化。第二件事情：完善公司治理結構和決策體系設計公司治理結構是指公司制企業(yè)中股東大會、董事會和高層管理人員之間劃分權力、責任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的體制和機制。董事會不是一個等級社會，每個成員都有相同的職責和責任。他們就像“領導同盟”一樣平等地開展工作，組織討論，最后達成一致意見，必要時進行投票表決。公司管理層

6、是一個典型的等級社會。組織內部有著嚴格的等級責任從而使上情下傳、下情上達。一般有三種治理結構的模式，每一種模式代表一種結構，決策機制都不一樣。法人治理結構A模式：為傳統(tǒng)模式，最高決策權集中于董事會，總裁為公司最高行政領導，向董事會負責，總裁負責審核公司整體戰(zhàn)略、年度預算、審核批準業(yè)務計劃、副總裁及下屬公司總經理的績效考核等。隨著公司規(guī)模的擴大和業(yè)務的多元化，公司日常經營管理日益復雜，這種法人治理結構，對總裁能力和知識面的要求會變得非常高。法人治理結構B模式：注重集體決策、使用集體智慧。最高決策權集中于執(zhí)委會

7、，防止了由于經營規(guī)模擴大、業(yè)務復雜而可能造成的決策層與執(zhí)行層脫節(jié)現象。執(zhí)委會對董事會負責，執(zhí)委會主席通常為董事長，執(zhí)委會成員原則上均為董事。執(zhí)委會負責審核公司整體戰(zhàn)略、年度預算、審核批準經營計劃、績效考核、為實現公司戰(zhàn)略必須作出的資源分配等。這種模式決策效率較低，執(zhí)委會被會議一星期一次拖累。法人治理結構C模式：是由CEO負責監(jiān)督落實董事會通過的各項經營決策，防止了由于經營規(guī)模擴大、業(yè)務復雜而可能造成的決策層與執(zhí)行層脫節(jié)、滯后的現象。COO作為CEO的助手，負責公司的主營業(yè)務運營，一般由總裁兼任。總裁是僅次于

8、CEO的公司第二號行政負責人。CEO、COO、CFO、CIO系列的出現是經理職能日益專業(yè)化的結果，其職責明確、分工合理、效率很高。C模式為“財富500強”企業(yè)中的大部分所采用，是一種國際通用的治理結構。由于CEO擁有很大的控制權，這種模式可能造成一言堂局面。第三件事情：設計管控模式一般來說，有三種管控模式可以供企業(yè)選擇，分別是：財務管控模式、戰(zhàn)略管控模式和運營管控模式。這三種模式都有它們的優(yōu)點和限制點，企業(yè)可以根