詳細(xì)的崗位評估方法

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1、詳細(xì)的崗位價(jià)值評估方法作為知識(shí)與技術(shù)密集型企業(yè)，設(shè)計(jì)院的發(fā)展和競爭體現(xiàn)在人才的競爭。如何建立科學(xué)合理的薪酬體系以更好的激勵(lì)員工，促進(jìn)其發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提升人力資源使用效率，幫助企業(yè)獲得未來持續(xù)的競爭力，成為業(yè)界不斷探索的問題。本文從薪酬體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)——崗位價(jià)值評估出發(fā)，結(jié)合筆者參與的一個(gè)咨詢案例來介紹如何開展崗位價(jià)值評估工作。崗位價(jià)值評估是開展薪酬體系設(shè)計(jì)的重要步驟。一般而言，薪酬體系設(shè)計(jì)的工作步驟如圖1所示：一、崗位價(jià)值評估方法介紹1.崗位價(jià)值評估的目的確定崗位之間的相對價(jià)值。設(shè)計(jì)院有很多崗位，現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度強(qiáng)調(diào)“以崗定薪”，因此需要確定不同崗位的相對價(jià)值，例如一個(gè)職能管理人員與一

2、名設(shè)計(jì)師相比，究竟誰對企業(yè)的價(jià)值更大，誰應(yīng)該獲得更多的收入。崗位價(jià)值評估就是根據(jù)組織的崗位設(shè)置，依據(jù)一定的崗位評估標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用系統(tǒng)化、程序化的分析方法，對崗位進(jìn)行一系列比較，以明確各崗位對企業(yè)不同的貢獻(xiàn)度，即崗位的相對價(jià)值。崗位價(jià)值評估建立了員工的上升通道。根據(jù)崗位價(jià)值評估結(jié)果，可以將設(shè)計(jì)院的崗位劃分為一些連續(xù)的等級，形成崗位序列，通過這樣的結(jié)構(gòu)使員工明確自己的職業(yè)發(fā)展和晉升途徑，便于員工理解設(shè)計(jì)院的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和方向，引導(dǎo)員工朝更高的層次發(fā)展。7/7崗位價(jià)值評估的實(shí)施有助于改善設(shè)計(jì)院的勞資關(guān)系。崗位價(jià)值評估可以提供一套相對合理的衡量方法，可以促使員工與員工之間、管理者與員工之間對各崗位價(jià)值的看法

3、趨于一致，有利于消除薪酬體系改革中的不滿意因素，也利于建立起易于理解和接受的薪酬結(jié)構(gòu)。2.崗位價(jià)值評估的方法崗位價(jià)值評估方法一般有排序法、分類法、要素比較法、評分法四種。排序法。排序法是一種較為簡單的崗位價(jià)值評估方法，它根據(jù)崗位對于組織成功所作出的貢獻(xiàn)來將崗位價(jià)值進(jìn)行從高到低的排序。在運(yùn)用這一方法時(shí)，要求評價(jià)者對需要評價(jià)的崗位非常熟悉，否則就不可能作出準(zhǔn)確的判斷。排序法通常適用于規(guī)模較小、崗位數(shù)量不多、崗位設(shè)置較穩(wěn)定的企業(yè)。分類法。分類法是將企業(yè)的所有崗位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責(zé)、任職資格等方面的不同要求，劃分不同的類別，一般可分為管理類、事務(wù)類、技術(shù)類及營銷類等，然后給每一類確定一個(gè)崗位價(jià)值

4、的范圍，并且對同一類的崗位進(jìn)行排列，從而確定每個(gè)崗位不同的崗位價(jià)值。分類法最初是由美國聯(lián)邦政府開始使用，其特點(diǎn)是能夠快速地對大量崗位進(jìn)行評價(jià)。要素比較法。要素比較法是一種相對量化的崗位評價(jià)技術(shù)。要素評價(jià)法不須關(guān)心具體崗位的崗位職責(zé)和任職資格，而是將所有崗位的內(nèi)容抽象為若干個(gè)要素，一般將其抽象為智力、技能、體力、責(zé)任及工作條件等五種要素，并對各要素區(qū)分成多個(gè)不同的等級，然后再根據(jù)崗位的內(nèi)容將不同要素和不同的等級對應(yīng)起來，最后則要把每個(gè)崗位在各個(gè)要素上的得分通過加權(quán)得出一個(gè)總分，這樣就得到一個(gè)總體崗位價(jià)值分。評分法。評分法是目前薪酬設(shè)計(jì)中運(yùn)用最廣泛的一種崗位評價(jià)方法，它也是一種量化的崗位評價(jià)方法

5、。這種方法要求首先選擇、確定崗位關(guān)鍵評價(jià)要素和權(quán)重，并對各評價(jià)要素劃分等級并分別賦予分值，然后對每個(gè)崗位進(jìn)行評估。它需要用到的報(bào)酬要素比其他方法更多。評分法的優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，評分法是一種比較精確、系統(tǒng)、量化的崗位價(jià)值評估方法，更加有助于評價(jià)人員作出正確的判斷；第二，很容易向員工解釋這種崗位價(jià)值評估法。評分法的缺點(diǎn)是，盡管向員工解釋評分法標(biāo)準(zhǔn)和基本原理比較容易，但對評價(jià)小組而言，整個(gè)評價(jià)過程比較復(fù)雜。目前，比較常見的評分法有海氏（HayGroup）評價(jià)系統(tǒng)和美世（Mercer）職位評估體系兩類。7/7海氏（HayGroup）評價(jià)系統(tǒng)。根據(jù)海氏（HayGroup）評價(jià)系統(tǒng)，所有崗位

6、所包含的最主要的報(bào)酬要素有三類，而每一類報(bào)酬要素分別由數(shù)量不等的子因素構(gòu)成，以此形成一個(gè)崗位評價(jià)系統(tǒng)。為什么用這三個(gè)要素來評估一個(gè)崗位呢？該評估法認(rèn)為，一個(gè)崗位之所以能夠存在的理由是必須承擔(dān)一定的責(zé)任，即該崗位的產(chǎn)出。而形成產(chǎn)出的投入是該崗位所需的知識(shí)和技能。崗位投入“知能”通過“解決問題”這一生產(chǎn)過程，來獲得最終的產(chǎn)出“應(yīng)負(fù)責(zé)任”，并對企業(yè)形成貢獻(xiàn)。如圖2所示：二、案例背景XX公司前身是一家甲級設(shè)計(jì)院，近年來整體改制，成為員工持股的有限責(zé)任公司。改制之初，由于薪酬吸引力不高，該公司流失了一定數(shù)量的設(shè)計(jì)骨干，以至公司領(lǐng)導(dǎo)感嘆道：那幾年流失的人才加在一起夠組建一個(gè)新的XX公司。同時(shí)，由于公司區(qū)

7、域位置不理想，很難從市場上吸引到高級專業(yè)人才加入。因此，如何使薪酬體系對企業(yè)急需的和要保留的人才具有充分的吸引力是XX公司面臨的重大挑戰(zhàn)之一。目前，XX公司60%的成本為員工的薪酬費(fèi)用，且薪酬費(fèi)用中50%以上為固定工資，這使得XX公司在不確定的經(jīng)營環(huán)境中有一定的支付風(fēng)險(xiǎn)。而且，各崗位員工普遍對自身薪酬有超過目前水平的期望。因此，如何準(zhǔn)確評估各崗位的價(jià)值，在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)薪酬的合理分配和薪酬體系的優(yōu)化是解決客戶問