案例--旭日升的成敗分析

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1、管理學(xué)案例分析旭日升的變革之殤一.旭日升的成功與它的失敗是什么關(guān)系？請(qǐng)用愛迪茲和格瑞納的理論進(jìn)行分析。我覺得旭日升的成功與失敗，是一種正常的企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)周期的其中的兩個(gè)極端的過程。它鑲嵌在企業(yè)的生產(chǎn)周期的環(huán)節(jié)中，是一種過程的展示。所以，根據(jù)以上的陳述，我把旭日升公司的失敗與成功的關(guān)系定義成：失敗是把成功的手段和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行過渡的應(yīng)用。（所以說這是一個(gè)由量變到質(zhì)變的過程?！肪唧w的說，按照愛迪茲的企業(yè)生命周期理論來看：旭日升公司從1993年的正式成立也就是經(jīng)歷了孕育期，旭日升這樣一個(gè)以冰茶這樣一個(gè)在當(dāng)時(shí)全國(guó)還很少有人接觸的領(lǐng)域，低技

2、術(shù)含量與暴利的強(qiáng)大吸引力，為旭日升的誕生奠定了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。因?yàn)榛旧?，這一個(gè)想法在當(dāng)時(shí)來說是個(gè)有市場(chǎng)的想法，所以，可以說，孕育期是個(gè)很好的開端。之后，它的成立得以實(shí)現(xiàn)，那么進(jìn)入了嬰兒期。打出了冰茶這樣一風(fēng)靡全國(guó)的茶系列，因?yàn)椴璧某杀竞艿停议_發(fā)也不需要很高的技術(shù)水平，所以旭日升把大部分的經(jīng)歷放到了怎樣去提高銷量，從銷售額的大幅度的增長(zhǎng)來說可以看到，旭日升的銷量可以說是一個(gè)很好的證明，所以，在只關(guān)注銷售情況下的公司來說，旭日升在這一階段是相當(dāng)成功的。緊接著，就自然而然的進(jìn)入到學(xué)步期、青春期和盛年期。其實(shí)雖然銷售額還是以

3、飛快的速度增長(zhǎng)。但是由于內(nèi)部的各個(gè)部門的管理模式逐漸的腐朽，變得更加的專制。而且，謀私的心思在各個(gè)部門（尤其是希望保持現(xiàn)狀，不要?jiǎng)訐u自己的權(quán)利地位的部門負(fù)責(zé)人）逐漸扎下了根。所以企業(yè)的利益和個(gè)人的利益逐漸的區(qū)分開來。而這種區(qū)分程度越高，企業(yè)的腐朽程度就越發(fā)的加快。所以，在此階段，雖然旭日升公司的銷售額還是持續(xù)地增長(zhǎng)，表現(xiàn)出的是一副成功的做派。但是，其公司內(nèi)部的結(jié)構(gòu)由于管理的集權(quán)化和各部門的脫離，經(jīng)歷了官僚期，導(dǎo)致正快速的向企業(yè)死亡的階段過渡。應(yīng)該說，從本質(zhì)上講，這一時(shí)期旭日升公司已經(jīng)走在失敗的道路上了。當(dāng)然我們說，旭日升公

4、司并不是什么都沒有做，他們懂得保護(hù)自己的權(quán)益，注冊(cè)了商標(biāo)以期待高枕無憂地坐“冰茶老大”的椅子。這不能不說是讓們已經(jīng)意識(shí)到了自己強(qiáng)大的各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)。遺憾的是，只是他們沒有把這種危機(jī)感放到本該放的那么大而已。就如S型曲線展示的那樣，旭日升被自己驕人的銷售業(yè)績(jī)蒙住了雙眼，在A點(diǎn)時(shí)，還在坐等更高的銷售量。公司在已經(jīng)是B點(diǎn)，也就是下滑的階段才意識(shí)到了需要組織改革。那么，我要分析一下，旭日升公司所做的重組與變革?？偨Y(jié)以后，有下面的幾條：1.將原來的管理轉(zhuǎn)化為量化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理（引進(jìn)了博士，和可口可樂原營(yíng)銷主管）2.人員調(diào)動(dòng)，并將

5、管理模式由平面管理變成垂直管理。1.將集團(tuán)的架構(gòu)重新劃分成5大事業(yè)部，實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)。雖然是根據(jù)現(xiàn)有的危機(jī)情況來做的，有倉(cāng)促的地方，但是公司的整組情況還是有些值得肯定的。根據(jù)格瑞納的企業(yè)成長(zhǎng)階段模型來講的話，分別是通過創(chuàng)新、指導(dǎo)、授權(quán)、協(xié)調(diào)和合作來做的。首先，它知道了由于它所從事的行業(yè)是一個(gè)低成本，低技術(shù)含量但高回報(bào)的行業(yè)。所以，別的公司自然會(huì)向該領(lǐng)域進(jìn)軍，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)大幅度增加。而且，該行業(yè)由于產(chǎn)品單一，而且極其容易被效仿，所以他引進(jìn)了高技術(shù)層次的職員。想通過創(chuàng)新的方式來重組。人員調(diào)動(dòng)和垂直化管理體現(xiàn)了指導(dǎo)、授權(quán)的思想。垂

6、直化管理體現(xiàn)的是更高效率的管理方式，有利于下級(jí)在遇到特殊性問題時(shí)，不被條框所束縛，從而不能應(yīng)情景來做到最優(yōu)的處理。將集團(tuán)的架構(gòu)重新劃分成5大事業(yè)部，實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)，是體現(xiàn)了協(xié)調(diào)和合作的思想。二.旭日升變革的失敗是必然的嗎？主要原因在哪里？上面已經(jīng)分析了旭日升公司所做的重組與變革，那么，既然該公司的變革如此科學(xué)，看起來也完全符合格瑞納的企業(yè)成長(zhǎng)階段模型，為什么還會(huì)走向衰敗的道路？首先要陳述的是，格瑞納的企業(yè)成長(zhǎng)階段模型也是有發(fā)展，成熟，衰亡等的期限的。所以，我們應(yīng)該明白這一客觀條件。從客觀的角度來講，任何事物的發(fā)展都會(huì)遵循S

7、型曲線的，所以衰敗是一件遵循客觀規(guī)律的事。而且，隨著科學(xué)技術(shù)的不斷更新，優(yōu)勝劣汰是很正常的。從主觀的角度去看，企業(yè)內(nèi)部有如下做的不好。1首先是旭日升不了解市場(chǎng)的口味，沒有深入的調(diào)查市場(chǎng)，即使最后引進(jìn)了一大批人才，做的東西還是脫離市場(chǎng)的。因?yàn)樗麄冞€是在原來的冰茶基礎(chǔ)上做研究，并沒有向新的飲料領(lǐng)域進(jìn)軍，所以可能坐了半天還是徒勞的，而且還加重了人力成本。2引進(jìn)了可口可樂的銷售能手，并不一定就意味著他能拯救旭日升日漸下滑的銷量。因?yàn)槊總€(gè)公司都有一定的企業(yè)文化，所以以前公司的企業(yè)文化與可樂領(lǐng)域營(yíng)銷的固化，會(huì)扎根在該營(yíng)銷人員的心中。改

8、變這樣的情況至少還要給他一段時(shí)間，而此段時(shí)間不是用來給他適應(yīng)的，是用來拯救公司命運(yùn)的。所以，只能說人才沒有及時(shí)引入。3人員的調(diào)動(dòng)和垂直化管理是會(huì)更好的讓職員做自己想做的事，但這樣的寬松權(quán)限無形之中就給了那些以公謀私的人一些機(jī)會(huì)可成。所以個(gè)人的利益與企業(yè)的利益相沖突的時(shí)候，該項(xiàng)制度是一個(gè)很方便的謀取私利但