如何管理好員工案例

《如何管理好員工案例》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在學(xué)術(shù)論文-天天文庫。

1、如何管理好員工案例員工的管理并非是看上那般容易，是需要用心耐性去做才能做好的。應(yīng)該如何去管理呢？下面跟小編一起來了解一下，歡迎閱讀參考！張瑞敏把海爾管理模式總結(jié)為12個字：“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”。在海爾的斜坡球體論中，以O(shè)EC命名的基礎(chǔ)管理是企業(yè)管理與企業(yè)發(fā)展的止動力。許多企業(yè)到海爾參觀學(xué)習(xí)，希望借鑒OEC管理模式，但能夠成功的很少。究其原因，這些企業(yè)只是單純學(xué)習(xí)管理制度，沒有認(rèn)識到：OEC管理制度的成功必須建立在企業(yè)文化價值觀的基礎(chǔ)上。海爾的OEC管理制度是企業(yè)現(xiàn)場管理與細(xì)節(jié)管理的成功典范，體現(xiàn)著源于西方的科學(xué)

2、管理精髓。這種管理制度要求員工嚴(yán)格遵守制度、絕對服從管理。由于中西文化的差異，按照社會互動的交互主義心理原則，員工對OEC制度的絕對遵守與貫徹，必須建立在管理方“以仁為本”的基礎(chǔ)之上。海爾的OEC管理制度不是獨立的，與體現(xiàn)儒家“以仁為本”價值觀的其他做法結(jié)合在一起，保證了單調(diào)、枯燥、嚴(yán)格的OEC管理制度得以貫徹、保持。在海爾，體現(xiàn)“以仁為本”價值觀的做法包括以下幾個。1995年7月12日，海爾洗衣機(jī)有限公司公布一則處理決定：質(zhì)檢員范萍由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成選擇開關(guān)插頭插錯和漏檢，被罰款50元。海爾高層敏銳地意識到范萍漏檢所揭

3、示出的哲學(xué)命題:偶然當(dāng)中蘊含著必然。范萍漏檢是偶然的，但如果產(chǎn)品質(zhì)量如美國GE產(chǎn)品那樣過硬，這種偶然就不會發(fā)生。而“必然'，是什么呢?答案是:管理漏洞！《海爾報》于1995年7月19日率先造勢,點名提出：“范萍的上級應(yīng)負(fù)什么責(zé)任？”此事引起全公司上下的巨大震動，大家紛紛發(fā)表評論，最后達(dá)成共識：企業(yè)要發(fā)展，關(guān)鍵在人才，而人的關(guān)鍵在于干部的水平與作風(fēng)。什么是領(lǐng)導(dǎo)？“領(lǐng)導(dǎo)就必須承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任”，承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任不是口頭說說、不關(guān)痛癢地自我批評一下了事，而是要動真格的，要有切膚之痛的感覺。此事件最后，分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人自罰300元,并做出

4、深刻的書面檢查，由此也進(jìn)一步奠定了海爾文化中的一個重要原則:80/20原則（即企業(yè)里發(fā)生的任何一件過錯，管理者都要承擔(dān)80%的責(zé)任）；對于廣大職工來說,對企業(yè)經(jīng)營中的你中有我，我中有你，合作共利，連續(xù)不斷等理念也有了一個既形象又本質(zhì)的認(rèn)識。關(guān)鍵的少數(shù)制約次要的多數(shù)。管理人員占20%,是少數(shù)，也是關(guān)鍵的少數(shù)。管理要抓住關(guān)鍵的少數(shù)，也就抓住了系統(tǒng)，這樣就能整個企業(yè)有效地運轉(zhuǎn)。如何真正做到通過20%來管理80%呢？最重要的一條就是在員工出現(xiàn)責(zé)任時,管理人員也要承擔(dān)80%的責(zé)任。通過“株連”，使管理人員始終保持對下屬的嚴(yán)密監(jiān)控。在

5、《詮釋海爾》電視片中，片中米訪海爾集團(tuán)時任常務(wù)副總裁楊綿綿，她是這樣解釋“工人出錯，干部受罰”的。她說：“我和張總有意見不一致的時候，那么我就要聽他的；同樣，我和下級像柴永森吧，也會有意見不合的時候,作為下級，在沒有想通的時候，還是按照我的去做，出了錯，上級要負(fù)責(zé)任，出了錯誤，如果不是我來承擔(dān)責(zé)任的話，那他以后怎么照我做，我還老是推到他身上去，上推下卸，就叫不負(fù)責(zé)任;上面推他的領(lǐng)導(dǎo)，下面推他的下級，那他干什么了，他就等于沒有?！币驗槿寮椅幕猩鐣拥慕换ブ髁x，經(jīng)常造成工作過程中的推諉、扯皮等現(xiàn)象。一般的處理方法是“各打5

6、0大板”。海爾的80/20原則，要求管理人員必須負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任、主要責(zé)任，不但要挨打，而且是被打80大板。由于海爾中層管理人員要承擔(dān)較大的責(zé)任以及面臨更多的不確定因素（由下屬員工的過錯所帶來），因此，海爾的OEC嚴(yán)格管理不會遭到員工的抵制。張瑞敏喜歡引用的一句古語是：“上下同欲者勝?！逼髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須在琢磨人、關(guān)心人上下功夫。海爾講究“三心換一心”：“解決疾苦要熱心、批評錯誤要誠心、做思想工作要知心”，換來職工對企業(yè)的“鐵心”。熱心海爾有一個運轉(zhuǎn)體系，專門幫助職工及時解決生活上的實際困難。公司組織了自救自助形式的救援隊，員工人手

7、一冊《排憂解難本》，如有困難，只要填一張卡或打一個電話，排憂解難小組會隨時派人解決。誠心10多年來，海爾的中層以上干部實行紅、黃牌制度。在每個月的中層干部考評會上，都要評出績效最好與最差的干部，最好的掛紅牌（表揚），最差的掛黃牌（批評），并具體剖析情況，使受批評的干部清楚錯在何處，明確努力方向。在海爾，人際關(guān)系是透明的，考核制度是公開的。知心知心體現(xiàn)在建立多種制度，了解員工心里想什么，希望企業(yè)做什么。①每半年一次的職工代表大會制度。讓員工了解企業(yè),充分發(fā)表意見，參與企業(yè)的民主管理、監(jiān)督。涉及員工切身利益的重大決策要經(jīng)過職代

8、會討論通過后方可實施。員工參加領(lǐng)導(dǎo)干部的考評，每次考評干部，工人在評委中所占比例不少于l/3o②各種形式的懇談會制度。集團(tuán)規(guī)定各事業(yè)部每月舉行兩次懇談會，各公司、分廠和車間的懇談會隨時召開。員工與領(lǐng)導(dǎo)，開誠布公，暢所欲言。③“心橋工程”。利用《海爾人》開辟“心橋工程”欄目，通過該欄目反映不愿在公開場合說