zara-案例分析-供應(yīng)鏈管理

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1、問題討論：ZARA以品牌運作和響應(yīng)急速為核心的協(xié)同供應(yīng)鏈運作模式，為供應(yīng)鏈管理理論與實踐研究開拓了哪些新的思路？ZARA品牌成功的原因有很多，如垂直一體化，高效的組織管理、獨特的營銷策略等，而最重要的一個原因是ZARA的急速供應(yīng)鏈系統(tǒng)，該系統(tǒng)大大減少了物流、信息流、資金流在整個價值鏈體系中的迭代時間，從而使ZARA走在了時裝行業(yè)的前端。深入分析、總結(jié)ZARA的的急速供應(yīng)鏈體系后，可以得出ZARA在如下八個環(huán)節(jié)中的運營特征：1、品牌戰(zhàn)略：既是服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖店零售品牌。堅持“快速、少量、多款”的品牌管

2、理模式。2、運營模式：實現(xiàn)快速設(shè)計、快速生產(chǎn)、快速出售、快速更新，專賣店商品每周更新兩次的目標(biāo)組合開發(fā)新款式，快速退出新產(chǎn)品，而且人為地造成“缺貨”。3、組織規(guī)劃：ZARA公司堅持自己擁有和運營幾乎所有的連鎖店網(wǎng)絡(luò)的原則，投入大量資金建設(shè)自己的工廠和物流體系，獲得最大化的供應(yīng)鏈控制能力。4、產(chǎn)品設(shè)計：設(shè)計專家、市場分析專家和采購人員組成“三位一體”的商業(yè)團隊，市場專家都要督責(zé)管理一些連鎖店。每年設(shè)計的新款產(chǎn)品將近4萬款，1/3投放市場。5、物料采購：ZARA原材料也盡量從集團內(nèi)的廠家購買，40%的布料供應(yīng)來自于內(nèi)部。這其中

3、又有50%的布料是未染色的，這樣就可以迅速應(yīng)對夏季顏色變換的潮流。6、生產(chǎn)制造：所有產(chǎn)品的50%通過自己的工廠完成，但是所有的縫制工作都由轉(zhuǎn)包商完成。轉(zhuǎn)包商把衣服縫制好之后，再送回原來裁剪的工廠，在那里燙平并接受檢查。7、物流配送：物流中心的卡車運送依據(jù)固定的發(fā)車時間表，距離不用千米來衡量，而用時間來衡量，ZARA信息系統(tǒng)對分銷過程中的物流配送進行跟蹤管理。8、終端銷售：連鎖店通常每周向總部發(fā)兩次訂單，產(chǎn)品也每周更新兩次。訂單必須在規(guī)定的時間之前下達，季度末會存儲下季度出貨量的20%。3周不銷售會退回，但控制在總數(shù)的10%

4、以下。總結(jié)ZARA的成功經(jīng)驗，我認為ZARA以品牌運作和響應(yīng)急速為核心的協(xié)同供應(yīng)鏈運作模式，為供應(yīng)鏈管理理論和實踐提供的新思路如下：1、ZARA的極速供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧放茖?dǎo)向的供應(yīng)鏈，即供應(yīng)鏈與品牌相互依存。離開了品牌支撐，也許就無法實現(xiàn)這樣的供應(yīng)鏈；沒有這樣的供應(yīng)鏈，也造就不了品牌形象。ZARA打造的這條供應(yīng)鏈?zhǔn)冀K圍繞著一個核心——品牌。無論從設(shè)計環(huán)節(jié)上的“整合流行”而非“原創(chuàng)流行”，還是到終端銷售中人為制造的“斷貨”，ZARA無時無刻不在強調(diào)自己的品牌，將這種品牌意識移植到供應(yīng)鏈系統(tǒng)中去，就得到了一種極具個性化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，而

5、這種帶有ZARA特色的供應(yīng)鏈系統(tǒng)既是ZARA對品牌價值重視的結(jié)果，又是ZARA品牌價值得以進一步提升的工具和手段。放眼世界，凡是成功的企業(yè)，無論其身處哪種行業(yè)，都必然有其獨特的、為人稱道的供應(yīng)鏈體系，而這種供應(yīng)鏈體系已經(jīng)成為其品牌價值的重要組成部分，例如汽車巨無霸豐田、餐飲巨頭麥當(dāng)勞、零售大亨沃爾瑪，無不憑借其出色的供應(yīng)鏈體系實現(xiàn)名利雙收。2、對供應(yīng)鏈系統(tǒng)績效衡量指標(biāo)的重新審視。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)包括：流程指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、發(fā)展指標(biāo)、外部指標(biāo)。不同行業(yè)、不同企業(yè)選取的關(guān)鍵績效指標(biāo)是不同的，而往往財務(wù)指標(biāo)所占比

6、重最大，而且也是諸多企業(yè)構(gòu)建供應(yīng)鏈體系時優(yōu)先考慮的問題。然而，在ZARA案例中，我們發(fā)現(xiàn)，為了達到急速供應(yīng)鏈的要求，很多情況下ZARA是以犧牲供應(yīng)鏈成本指標(biāo)為代價的，例如，無論從設(shè)計、生產(chǎn)還是配送，ZARA都不是按照經(jīng)濟批量進行的，原因很簡單，如果按照經(jīng)濟批量進行配送，可能會降低運輸成本，但是會浪費掉等待完成經(jīng)濟批量的時間。然而，這并不是說ZARA并不關(guān)注成本、利潤等財務(wù)指標(biāo)，只是為了達到總體上更好的財務(wù)指標(biāo)，犧牲掉供應(yīng)鏈個別環(huán)節(jié)的成本。ZARA之所以把響應(yīng)速度作為優(yōu)先指標(biāo)，與其自身的企業(yè)價值觀和時裝行業(yè)的特點是分不開的，

7、我們不能要求零售行業(yè)如沃爾瑪?shù)却笮统袨榱隧憫?yīng)速度而犧牲財務(wù)成本，行業(yè)不同使然。綜上，對于供應(yīng)鏈體系績效評價指標(biāo)的選擇應(yīng)當(dāng)根據(jù)行業(yè)和企業(yè)自身特點進行選擇，沒有最好的，只有最適合的。3、高效的信息傳遞。在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中往往包含物流、資金流、信息流，其中信息流所處的位置長期為人忽視。在案例中，我們看到ZARA注重利用最新的信息技術(shù)來加強其信息傳遞，門店使用的掌上電腦所傳遞的信息也更加全面，不僅包括訂單和銷售趨勢，也包括客戶的反饋以及門店工作人員對當(dāng)前流行元素的判斷。近年來ERP系統(tǒng)一直是熱門話題，有很多企業(yè)不惜重金建立了自己所謂

8、的ERP系統(tǒng)，但是與其說那是ERP系統(tǒng)，不如說就是個庫存管理加收銀系統(tǒng)，系統(tǒng)要么沒有收集到真正有用的信息，要么這些信息未能反饋到需要的部門。因此，物流是基礎(chǔ)、資金流是關(guān)鍵，而信息流則是物流、資金流乃至整個供應(yīng)鏈體系能夠高效運轉(zhuǎn)的核心，如何對信息進行有效的提取、篩選和反饋是當(dāng)前企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)建設(shè)中不能忽視