高露潔—棕欖公司案例

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1、高露潔—棕欖公司高露潔—棕欖公司是一個(gè)在發(fā)展中國家成功贏得市場的案例。一個(gè)組合式的市場營銷策略和鐵拳般的制度保障了該企業(yè)在殘酷的競爭中持續(xù)成長。例如，公司在1995年有50%的市場銷量和利潤來自人口增長和收入增長水平都快于世界其他地區(qū)的發(fā)展中國家，因?yàn)榘l(fā)展中國家在個(gè)人消費(fèi)品方面的增長也同樣迅速。盡管有著輝煌的歷史，高露潔—棕欖公司的CEO魯本·馬克完全清楚目前在發(fā)展中國家新出現(xiàn)的競爭優(yōu)勢，他必須考慮調(diào)整企業(yè)的市場營銷策略。高露潔—棕欖公司的市場營銷策略在一個(gè)小村子里，搭起了一個(gè)像是茂盛的巴布亞新幾內(nèi)亞森林中一塊荒地的臨時(shí)舞臺(tái)作為場景，幾個(gè)演員在那里進(jìn)行直播廣告演出：“上下、上下，旋

2、轉(zhuǎn)、旋轉(zhuǎn)，對(duì)，就是這樣刷牙?！彼麄冞吚@著這個(gè)舞臺(tái)布景轉(zhuǎn)著邊進(jìn)行演出。高露潔—棕欖公司就是用類似的方法勸導(dǎo)它們的客戶，并向客戶派發(fā)樣品?！霸缭?990年，我們就進(jìn)入紐約的學(xué)校去教孩子們?cè)鯓铀⒀?，”約翰·斯蒂爾，現(xiàn)任高露潔—棕欖公司的全球營銷高級(jí)副總裁，一位和善的澳大利亞人說，“在分發(fā)樣品、銷售和市場分銷方面我們有自己的原則，但這需要配合當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況才會(huì)更有效?！痹谶^去10年里，高露潔—棕欖公司的全球銷售量增長了140%，從不到35億美元增長到83.6億美元。這期間，曾一度有高露潔—棕欖公司從前的競爭者想拼全力進(jìn)入高露潔—棕欖公司在發(fā)展中國家的市場。高露潔—棕欖公司為在不損失利潤的前

3、提下贏得市場（公司的業(yè)務(wù)利潤一直穩(wěn)定在銷售收入的13%左右），面對(duì)這樣的激烈形勢采取了一個(gè)獨(dú)特的市場營銷手段，目標(biāo)在于強(qiáng)化高露潔這個(gè)全球品牌?！拔覀兊膶?shí)力在于我們的品牌在世界范圍內(nèi)極其富有價(jià)值，”馬克說，“我們的盈利能力完全基于我們的品牌價(jià)值。”如何衡量產(chǎn)品品牌這種無形資產(chǎn)的價(jià)值呢？一種衡量驚訝是看這個(gè)品牌在消費(fèi)者心目中的地位；另一種衡量辦法是看為了從市場上獲得同樣的銷售量，企業(yè)需要在廣告上投入多大。所需投入越少，說明該產(chǎn)品根植在消費(fèi)者心里越深，這個(gè)品牌就越有價(jià)值。據(jù)《每周品牌》(Brandweek)雜志“1996年最有價(jià)值品牌”的排名，在商業(yè)品類別里，高露潔位居五大品牌之列，說明

4、高露潔—棕欖公司繼續(xù)保持著比競爭對(duì)手更強(qiáng)的獲利能力，即相同廣告投入能獲得更大的回報(bào)。以牙膏為例，這是高露潔口腔護(hù)理系列的一個(gè)部分，也是高露潔—棕欖公司在全球保持絕對(duì)領(lǐng)先者地位的唯一領(lǐng)域，盡管在美國本土，寶潔公司的佳潔士銷量是排在第一位的，高露潔排在第二，但高露潔每花費(fèi)一美元的廣告能獲得7.3美元的銷售收入，而佳潔士只能收獲5.7美元　，高露潔比佳潔士高出了28%。在沐浴香皂方面，高露潔—棕欖公司做得更出色。聯(lián)合利華的旗艦產(chǎn)品多芬每一美元的廣告投入可產(chǎn)生10.12美元的收入，但是高露潔—棕欖公司的第五位產(chǎn)品InishSpring每一美元的廣告投入都可產(chǎn)生23.91美元的銷售收入，兩者

5、之間竟然差了130%。如果說有某種原因促使高露潔—棕欖公司能保持如此穩(wěn)定的成功，那就是公司學(xué)會(huì)了如何緊緊把握市場營銷戰(zhàn)略。它用一套稱作“書集”的措施來實(shí)現(xiàn)其營銷策略，對(duì)外人來說，書看起來就是普通的白色紙裝書，但對(duì)高露潔人來說，這套書集是它們要掌握的有關(guān)高露潔—棕欖公司的全部，書中詳細(xì)記載著最細(xì)微的戰(zhàn)略內(nèi)容，這些內(nèi)容包括產(chǎn)品特性、產(chǎn)品型號(hào)、產(chǎn)品成分、市場研究、定價(jià)、圖片，甚至還有廣告、公共關(guān)系和其他信息。由于有了這套教科書，世界上有高露潔—棕欖公司產(chǎn)品的206個(gè)國家和地區(qū)的任何高露潔—棕欖公司的經(jīng)理人員都可以與他的同伴一起，準(zhǔn)確地使得高露潔的品牌發(fā)揚(yáng)光大?！凹幢阍趶?qiáng)大的競爭對(duì)手面前我

6、們是最小的，我們也可以有效地?cái)U(kuò)大我們的資源。借助于強(qiáng)大的品牌影響力，我們可以快捷、輕易地跨越國界。”斯蒂爾說。他的意思是說，通過高度集約化的管理風(fēng)格，高露潔—棕欖公司能夠迅速引入一款新產(chǎn)品，這對(duì)今天越來越小型化的細(xì)分市場來說尤其重要?！?0年前，我們只有兩種牙膏產(chǎn)品，寶潔在美國也是這樣，”斯蒂爾說（他從1949年就開始為高露潔—棕欖公司工作了），“今天，我們已擁有15種產(chǎn)品了，我們現(xiàn)在產(chǎn)品銷量的1/3來自5年前還根本不存在的產(chǎn)品?！彼沟贍柊迅呗稘崱貦旃狙杆偻瞥鲂庐a(chǎn)品的能力歸功于其嚴(yán)格的市場導(dǎo)向策略，這意味著，“如果有重要的決議要傳遞，我們會(huì)通過E-mail把教學(xué)叢書連夜發(fā)往其他

7、運(yùn)營部門?！备偁幐呗稘崱貦旃緩?0世紀(jì)20年代就開始在拉丁美洲、亞太地區(qū)和歐洲銷售產(chǎn)品，所以當(dāng)它還是游戲中唯一主宰時(shí)，保持其品牌的強(qiáng)大影響力相當(dāng)容易，但從80年代開始，寶潔、聯(lián)合利華和漢高等幾家企業(yè)雄心勃勃地向高露潔—棕欖公司主導(dǎo)的市場進(jìn)軍，尤其是第三世界的市場。這在以前是沒有過的，表明大部分產(chǎn)品在美國及西歐國家之外的市場的成長機(jī)會(huì)要好得多。但一個(gè)長期建立起來的、有實(shí)力的市場領(lǐng)袖，不能因擔(dān)心更大的競爭者進(jìn)入就忐忑不安。準(zhǔn)確地說，高露潔—棕欖公司已穩(wěn)定地成長了10多