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《春都集團(tuán)與雙匯集團(tuán)的管理戰(zhàn)略分析》由會(huì)員上傳分享,免費(fèi)在線(xiàn)閱讀,更多相關(guān)內(nèi)容在應(yīng)用文檔-天天文庫(kù)。
1、春都集團(tuán)與雙匯集團(tuán)的管理戰(zhàn)略分析張智捷摘要:20世紀(jì)90年代,春都與雙匯都是我國(guó)著名的肉制品品牌,然而在21世紀(jì),雙匯坐穩(wěn)了肉制品產(chǎn)業(yè)老大的位子,春都集團(tuán)卻因經(jīng)營(yíng)不善連年虧損陷入困境。本文從管理學(xué)的角度分析了兩個(gè)集團(tuán)的管理戰(zhàn)略和管理方法,解釋了雙匯發(fā)展壯大以及春都衰敗的原因。關(guān)鍵詞:管理學(xué);多元化戰(zhàn)略;管理方法一、引言雙匯集團(tuán)和春都集團(tuán)的前身分別是漯河肉聯(lián)廠(chǎng)和洛陽(yáng)肉聯(lián)廠(chǎng),都是始建于1958年,又都是1984年由省管下放到地方。不同的是,1984年漯河肉聯(lián)廠(chǎng)的資產(chǎn)總額是468萬(wàn)元,企業(yè)累計(jì)虧損543萬(wàn)元,而洛陽(yáng)肉聯(lián)廠(chǎng)當(dāng)時(shí)的資產(chǎn)總額是21300萬(wàn)元,當(dāng)年實(shí)現(xiàn)利稅200萬(wàn)元。1986年,中國(guó)第一
2、根火腿腸在洛陽(yáng)肉聯(lián)廠(chǎng)誕生,而漯河肉聯(lián)廠(chǎng)生產(chǎn)出第一根火腿腸已經(jīng)是6年之后的1992年。1993年,春都集團(tuán)實(shí)現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值、利稅分別達(dá)到11.599億元、1.082億元,而雙匯集團(tuán)僅為8.57億元和7045萬(wàn)元。然而到了2009年,無(wú)論從各方面都處于劣勢(shì)的雙匯集團(tuán),總資產(chǎn)超過(guò)70億元,在肉制品市場(chǎng)占有率超過(guò)60%,在福布斯公布的2008年“中國(guó)頂尖企業(yè)榜”上,雙匯集團(tuán)排名第29位,成為名副其實(shí)的中國(guó)肉制品產(chǎn)業(yè)龍頭企業(yè)。春都集團(tuán)早在2002年的市場(chǎng)占有率就跌到了10%以下,集團(tuán)拖欠職工養(yǎng)老金2000多萬(wàn)元、醫(yī)藥費(fèi)600多萬(wàn)元、職工工資5個(gè)月、稅款300萬(wàn)元左右、水電費(fèi)120萬(wàn)元、貸款利息億元以上
3、,帳戶(hù)常被凍結(jié)。雖然2007年春都集團(tuán)通過(guò)資產(chǎn)重組,集團(tuán)實(shí)現(xiàn)重新盈利,但春都的光輝歲月已經(jīng)一去不復(fù)返了。二、春都的管理方法分析對(duì)于春都集團(tuán)的發(fā)展和衰落,用管理學(xué)的理論可以很好地解釋其原因。1、寬厚仁慈的管理準(zhǔn)則。集團(tuán)董事長(zhǎng)寬高鳳來(lái)厚仁慈的脾氣造就了春都集團(tuán)的管理準(zhǔn)則。在企業(yè)發(fā)展初期,寬厚仁慈的管理準(zhǔn)則確實(shí)起到了團(tuán)結(jié)人心的作用,為春都集團(tuán)在前期的高速發(fā)展奠定了群眾基礎(chǔ)。但在春都后期發(fā)展中這種寬容卻對(duì)嚴(yán)格管理造成一定障礙,造成集團(tuán)管理上的漏洞百出。盡管春都集團(tuán)從1993年就進(jìn)行股份制改造,但在觀(guān)念、管理、體制及運(yùn)行機(jī)制上始終沒(méi)有擺脫國(guó)有企業(yè)影響。使得企業(yè)管理生硬呆板,整個(gè)集團(tuán)失去了創(chuàng)新,競(jìng)爭(zhēng)的
4、活力,嚴(yán)重限制了企業(yè)的發(fā)展。2、貪大求快的多元化戰(zhàn)略。集團(tuán)先后將洛陽(yáng)當(dāng)?shù)氐闹聘飶S(chǎng)、飲料廠(chǎng)、藥廠(chǎng)、木材廠(chǎng)等一大堆負(fù)債累累、與肉食加工毫不相干的虧損企業(yè)都一股腦歸于春都名下。據(jù)計(jì)算,春都集團(tuán)通過(guò)各種途徑融資高達(dá)20多億元,僅在當(dāng)?shù)?家國(guó)有商業(yè)銀行的貸款就在10億元以上。1988年以來(lái),春都集團(tuán)先后兼并了洛陽(yáng)食品公司等11家企業(yè),全資收購(gòu)鄭州群康制藥廠(chǎng)等6家,與此同時(shí),先后對(duì)河南思達(dá)科技集團(tuán)等24家企業(yè)進(jìn)行參股或控股,使集團(tuán)員工從1000來(lái)人很快突破1萬(wàn)人。在金融機(jī)構(gòu)的鼎力支持下,數(shù)億元資金像胡椒面一樣被春都撒向這些企業(yè)。幾年的擴(kuò)張,春都資產(chǎn)平均每年以近6倍的速度遞增,由1987年的3950萬(wàn)元
5、迅速膨脹到29.69億元。然而,擴(kuò)張不但沒(méi)有為春都帶來(lái)多少收益,還使企業(yè)背上了沉重的包袱。由于戰(zhàn)線(xiàn)過(guò)長(zhǎng),春都兼并和收購(gòu)的17家企業(yè)中,半數(shù)以上虧損,近半數(shù)關(guān)門(mén)停產(chǎn);對(duì)20多家企業(yè)參股和控股的巨大投資也有去無(wú)回。到了2002年7月,春都幾乎沒(méi)有了可用周轉(zhuǎn)資金,主業(yè)基本停產(chǎn),虧損數(shù)億元。中外雙方、銀企關(guān)系、業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系全面惡化,市場(chǎng)幾乎喪失殆盡,人員大量出走。春都拖欠職工養(yǎng)老金2000多萬(wàn)元、醫(yī)藥費(fèi)600多萬(wàn)元、職工工資5個(gè)月、稅款300萬(wàn)元左右、水電費(fèi)120萬(wàn)元、貸款利息億元以上,帳戶(hù)常被凍結(jié)。3、發(fā)展多元化放棄了自身主業(yè)。春都集團(tuán)的前身為河南洛陽(yáng)肉聯(lián)廠(chǎng),集團(tuán)發(fā)展壯大之后,為了擺脫之前“殺豬
6、賣(mài)肉”這一不入流的身份,集團(tuán)將有著人才、技術(shù)、設(shè)備、規(guī)模等明顯優(yōu)勢(shì)的生豬屠宰這一道工序完全下放給原料供應(yīng)商們,主營(yíng)業(yè)務(wù)大幅萎縮。為在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中取勝,春都甚至通過(guò)采取降低產(chǎn)品質(zhì)量的手段來(lái)降低生產(chǎn)成本,產(chǎn)品含肉量一度從85%降到15%,以至春都職工把自己生產(chǎn)的火腿腸戲稱(chēng)為“面棍”。4、人力資源管理隨意粗放。春都經(jīng)營(yíng)者也曾強(qiáng)烈意識(shí)到人才的重要,并一度向社會(huì)發(fā)出呼喚:“只要是大學(xué)生,不管學(xué)什么的,統(tǒng)統(tǒng)要!”一些被春都事業(yè)吸引的大學(xué)生紛紛前來(lái)投奔,大學(xué)生、研究生一度達(dá)到2000多人。然而,這些大學(xué)生進(jìn)廠(chǎng)后,要“先到車(chē)間鍛煉”,干粗活,拉板車(chē),然后就像被遺忘似的停留在那里。占有人才,卻沒(méi)有發(fā)揮出人才的
7、作用,不能讓人才與企業(yè)融為一體。在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中,決定企業(yè)的仍然是那些創(chuàng)業(yè)時(shí)期的所謂“功臣元老”們。那些高素質(zhì)的人才則完全成了他們的“走卒”。這樣隨意粗放的人力資源管理模式,導(dǎo)致的必然是人才的離去。5、企業(yè)內(nèi)部管理粗放。在企業(yè)內(nèi)部,春都在鼎盛時(shí)期開(kāi)始盲目擺譜充闊,公司斥資3000萬(wàn)元在遠(yuǎn)離生產(chǎn)區(qū)的市區(qū)收購(gòu)了旋宮大廈酒店,用作辦公場(chǎng)所,還為各科室和中層以上干部分別配備了專(zhuān)車(chē)。轎車(chē)最多時(shí)達(dá)到232輛,其中3輛奔馳,奧迪,凌