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1、稱職的HRM必做的100件事(下部)上部鏈接：http://zl.hrloo.com/file/385370五十一、處理績效考評的誤差誤差是不可避免的。在績效考評過程中，誤差是不可避免的確良，由于人力資源管理人員不能向電腦那樣做到準確無誤，受限于他們的知識水平、直覺反應以及對企業(yè)和對整個考核認識的差異，不同的人可能會得出不同的考核結(jié)果，誤差是允許的，但應控制在一定范圍內(nèi)，同時應盡量減少誤差。通常，在人事績效考評中常見的誤差有以下幾類：1、考核指標理解誤差由于考評人對考評指標理解的差異而造成的誤差。同樣是“優(yōu)、良、合格、不合格”等標準，但不同的考評人對這些標準的理解會有偏差，同樣
2、一個員工，對于某項相同的工作，甲考評人可能會選“良”，乙考評人可能會選“合格”。避免這種誤差，可以通過以下三種措施來進行：（1）修改考評內(nèi)容，讓考評內(nèi)容更中明晰，使能夠量化的盡可能量化。這樣可以讓考評人能夠更加準確地進行考評。146/146（2）避免讓不同的考評人對相同職務的員工進行考評，盡可能讓同一名考評人進行考評，員工之間的考評結(jié)果就具有了可比性。（3）避免對不同職務的員工考評結(jié)果進行比較，因為不同職務的考評人不同，所以不同職務之間的比較可靠性較差。2、光環(huán)效應誤差當一個人有一個顯著的優(yōu)點的時候，人們會誤以為他在其它方面也有同樣的優(yōu)點。這就是光環(huán)效應。在考評中也是如此，比如
3、，被考評人工作非常積極主動，考評人可能會誤以為他的工作業(yè)績也非常優(yōu)秀，從而給被考評人較高的評價。在進行考評時，被考評人應該將所有考評人的同一項考評人的同一項考評內(nèi)容同時考評，而不要以人為單位進行考評，這樣可以有效的防止光環(huán)效應。3、趨中誤差考評人傾向于將被考評人的考評結(jié)果放置在中間的位置，就會產(chǎn)生趨中誤差。這主要是由于考評人害怕承擔責任或?qū)Ρ豢荚u人不熟悉所造成的。在考評前，對考評人員進行必要的績效考評培訓，消除考評人的后顧之憂，同時避免讓被考評人不熟悉的考評人進行考評，可以有效防止趨中誤差。4、近期誤差146/146由于人們對最近發(fā)生的事情記憶深刻，而對以前發(fā)生的事情印象淺顯，
4、所以容易產(chǎn)生近期誤差?？荚u人往往會用被考評人近一個月的表現(xiàn)來評判一個季度的表現(xiàn)，從而產(chǎn)生誤差。消除近期誤差的最好方法是考評人每月進行一次當月考評記錄，在每季度進行正式的考評時，參考月度考評記錄來得出正確考評結(jié)果。5、個人偏見誤差考評人喜歡或不喜歡（熟悉或不熟悉）被考評人，都會對被考評人的考評結(jié)果產(chǎn)生影響。考評人往往會給自己喜歡的人較高的評價，而對自己不喜歡的人給予較低的評價，這就是個人偏見誤差。采取小組評價或員工互評以及360度績效反饋的方法可以有效地防止個人偏見誤差。6、壓力誤差當考評人了解到本次考評的結(jié)果會與被考評人的薪酬或職務變更有直接的關(guān)系，或者懼怕在考評溝通時受到被考
5、評人的責難，鑒于上述壓力，考評人可能會做出偏高的考評。解決壓力誤差，一方面要注意對考評人掌握考評溝通的技巧。如果考評人不適合進行考評溝通，可以讓人力資源部代為進行。7、完美主義誤差考評人可能是一位完美主義者，他往往會放大被考評人的缺點，從而對被考評人進行了較低的評價，造成了完美主義誤差。解決該誤差，首先要向考評人講明考評的原則和操作方法，另外可以增加員工自評，與考評人進行比較。如果差異過大，應該對該項考評進行認真分析，看是否出現(xiàn)了完美主義錯誤。146/1468、自我比較誤差考評人不自覺地將被考評人與自己進行比較，以自己作為衡量被考評人的標準，這樣就會產(chǎn)生自我比較誤差。解決方法是
6、將考核內(nèi)容和考核標準細化和明確，并要求考評人嚴格按照考評要求進行考評。謹記：對于考評中出現(xiàn)的誤差，往往很難判斷出屬于哪一類，因為人類的思維活動是復雜難測的。五十二、靈活運用考核中的技巧技巧不是耍小聰明，而是通向效率的捷徑。為了使人事考評充分有效的進行和開展，人事主管除了要按上述的人事考評的各個步驟實施開展，還要學會運用一些技巧，以達到更高的工作效率和更好的工作結(jié)果，下面列舉幾個：1、建立一個開放式的人事考評制度有了這個制度，就可以保證評價的公開性的絕對性。同時，可保證確立十分明確的評價標準。2、注重多方收集信息，實行立體考核體系。這個體系包括：146/146（1）上級考核。上級
7、，尤其是員工直接的主管人在人事考核中居于特別重要的地位。因為，員工直接向人報告工作，他對員工情況了解較多；他最了解組織對員工的期望，便函于對下屬進行比較；他直接指揮員工，對員工的工作態(tài)度感受最深。因此，應當十分重視直接上級的考評意見，但直接上級與被考核員工朝夕相處，感情因素往往影響考評的客觀性。對合得來的，“聽話”的下屬，考評易偏寬；而對合不來的下屬，考評易偏嚴。因此，有時還需要更高一級領(lǐng)導做二次考評。雙重評價的目的除了對評價進行檢驗之外，也可使較高的管理者和較低的管理者保持較為密切的接觸。
