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1、走出農(nóng)資多品牌運作的迷局北京迪智成咨詢公司：資深咨詢師培訓講師張博???多品牌運作是化肥、飼料、農(nóng)藥等農(nóng)資行業(yè)非常普遍的現(xiàn)象。一個企業(yè)有2、3個甚至有4、5個以上的品牌。例如：復合肥行業(yè)最大企業(yè)洋風有洋風、澳特爾兩個品牌；金正大國際有金正大、金大地、沃夫特、嘉安磷等四大系列品牌；阿波羅集團有阿波羅、那威高、佳特爾等三大系列品牌；農(nóng)藥行業(yè)正邦農(nóng)化有正邦、貝嘉爾、海城、鑫金泰、格力斯等。一、多品牌運作探究1、“兩高”模式遭遇發(fā)展“瓶頸”???直到到目前為止，農(nóng)資行業(yè)大多數(shù)企業(yè)基本上都是依靠經(jīng)銷商的“高端放貨”的操
2、作模式，但是，隨著市場容量增長減緩，市場競爭日趨激烈，“高端放貨”的增長力量越來越小，企業(yè)出現(xiàn)銷售增長緩慢甚至下滑狀況。在這種情況下，一部分有實力的企業(yè)開始采取打廣告“高空造勢”的操作模式，又一次拉起銷售增長曲線。這種操作模式做得最好就是史丹利復合肥。從中國第一條高塔復合肥生產(chǎn)線、中國第一個購買農(nóng)化飛機、中國第一個發(fā)行郵票、第一個請明星代言、第一個請央視主持人開經(jīng)銷商會、中國第一個在央視1套臺天氣預報投放廣告等等，史丹利做了很多化肥行業(yè)、甚至農(nóng)資行業(yè)“中國第一”的宣傳。從2002~2007年，大力度廣告宣傳有
3、力地促使了史丹利高速發(fā)展，年均復合增長率超過100%，被行業(yè)內(nèi)譽為“史丹利現(xiàn)象”?？吹健笆返だF(xiàn)象”的效果，越來越多的企業(yè)開始采用“高空造勢”的操作模式。目前，在央視一套天氣預報投放廣告的企業(yè)有6、7家之多。???在央視、衛(wèi)視投放廣告等“高空造勢”需要投入高額資源，很多企業(yè)難以做出這樣“驚險一跳”的決策，所以，大多數(shù)企業(yè)普遍選擇了簡單、易行的多品牌運作模式。即使是“兩高”模式做得比較好的史丹利，除了史丹利品牌之外，也嘗試做雅利、海德魯?shù)绕放茖で笤鲩L。????當然，在“兩高”模式效率降低情況下，多品牌運作模式是
4、一種選擇，北京迪智成咨詢倡導的協(xié)同經(jīng)銷商實現(xiàn)渠道管理重心下沉的深度營銷模式也是一種選擇，且兩種選擇可以并行。本文主要談多品牌運作模式問題。2、多品牌運作的謎局???企業(yè)選擇多品牌運作的邏輯就是“1+1=2”、“1+1+1=3”。大多數(shù)實行多品牌運作的企業(yè)最初都會嘗到多品牌的甜頭，多了經(jīng)銷商打款，銷售增長較快。沒過多久就發(fā)現(xiàn)老品牌增長減慢了，甚至下滑了，新品牌銷量增長率也沒有達到期望。???導致這種狀況的原因就是終端惡性價格競爭。雖然廠家都明確要求多個品牌由多個經(jīng)銷商經(jīng)銷，并且要進入不同的終端。多個經(jīng)銷商經(jīng)銷比
5、較容易控制，但是，不進入同一個終端就難一些了，因為很多經(jīng)銷商終端網(wǎng)絡是重疊的，甚至新品牌的經(jīng)銷商專門低價“挖”老品牌的終端。即使不進入同一個終端，新品的終端也會告訴農(nóng)戶，兩個品牌是一個廠的。這種競價搶客戶的行為使得經(jīng)銷商、終端的利潤空間逐步降低，由主銷變?yōu)檩o銷直至不銷。新品牌不僅沒有起到擴大銷量的作用，反而，嚴重打擊了老品牌經(jīng)銷商的積極性，轉(zhuǎn)向代理其他品牌，進一步瓦解了老品牌的終端網(wǎng)絡，導致市場急劇下滑。實施多品牌運作不僅沒有達到1+1+1=3的效果，小于3，甚至可能還不足2，而且還由于資源投入分散和渠道質(zhì)量
6、下降，導致單品牌不突出，市場基礎不穩(wěn)固。二、對多品牌運作的認識1、多品牌運作的合理性???農(nóng)資行業(yè)這么多企業(yè)都選擇多品牌運作是符合行業(yè)基本特性的，也是合理的。具體來說有兩個：第一、搶奪渠道資金的重要性????終端、消費者賒銷習性以及企業(yè)和渠道對存貨資金占用的需要等都決定了對渠道資金的“搶奪”是市場競爭的關鍵。一個品牌“搶奪”經(jīng)銷商資金不夠，那么就再加一個品牌“搶奪”經(jīng)銷商資金，這確實是實行多品牌模式一個比較充分的理由。單一品牌單一經(jīng)銷商終端數(shù)量有限，使得銷量也有限。終端數(shù)量過多導致惡性競價，沒有錢賺，就會少銷
7、甚至不銷。雖然通過產(chǎn)品區(qū)隔、包裝區(qū)隔可以一定程度緩解終端競價程度，但是，這種對終端布局以及投放產(chǎn)品的精細化管理，很多廠家人員不能深入市場進行規(guī)劃和管理，經(jīng)銷商沒有習慣做，經(jīng)銷多個廠家多個品牌的經(jīng)銷商也懶得這樣做。經(jīng)銷商最簡單的做法就是終端布局稀疏一些，用多品牌加大終端密度，從而達到自己的銷量最大化的目的。單一品牌單個經(jīng)銷商上量困難，那就只能是多做品牌，多找?guī)讉€經(jīng)銷商，達到“1+1=2”、“1+1+1=3”的銷量效果。第二、渠道一定的排他性????以散戶為主的消費群體特性決定了農(nóng)資行業(yè)的終端集中度較低，再加上農(nóng)
8、戶賒銷的習性、以熟人作為規(guī)避風險的途徑等因素，決定了每個終端都有相對固定的消費群體，同理，經(jīng)銷商和終端由于賒銷和人賣關系也是相對固定的關系，所以，農(nóng)資渠道具有一定的排他性。要提高銷量，加大終端密度是非常必要的，但是，終端密度過高，必然導致終端競價，因此，要采用多品牌運作以多條渠道提高終端密度。2、多品牌運作的非必然性???事實上，這個理由是不完全充分的，選擇多品牌運作不是必然的。就拿復合肥來說，史丹
