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《it企業(yè)多項目進度管理和資源優(yōu)化》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關內容在學術論文-天天文庫。
1、上海交通大學工程碩士學位論文IT企業(yè)多項目進度管理和資源優(yōu)化上海交通大學學位論文原創(chuàng)性聲明本人鄭重聲明：所呈交的學位論文，是本人在導師的指導下，獨立進行研究工作所取得的成果。除文中已經注明引用的內容外，本論文不包含任何其他個人或集體已經發(fā)表或撰寫過的作品成果。對本文的研究做出重要貢獻的個人和集體，均已在文中以明確方式標明。本人完全意識到本聲明的法律結果由本人承擔。學位論文作者簽名：日期：2009年2月日III上海交通大學工程碩士學位論文IT企業(yè)多項目進度管理和資源優(yōu)化上海交通大學學位論文版權使用授權書本學位論文作者完全了解學校有關保留、
2、使用學位論文的規(guī)定，同意學校保留并向國家有關部門或機構送交論文的復印件和電子版，允許論文被查閱和借閱。本人授權上海交通大學可以將本學位論文的全部或部分內容編入有關數據庫進行檢索，可以采用影印、縮印或掃描等復制手段保存和匯編本學位論文。保密□，在年解密后適用本授權書。本學位論文屬于不保密X。（請在以上方框內打“√”）學位論文作者簽名：指導教師簽名日期：2009年2月日日期：2009年2月日IV上海交通大學工程碩士學位論文IT企業(yè)多項目進度管理和資源優(yōu)化第一章緒論1.1研究背景與研究動機在現代國際市場環(huán)境中，外界環(huán)境的不斷改變促使企業(yè)內部形
3、成新的各種各樣的項目，這些項目在并行實施過程中，必然加劇資金、時間、人力等資源方面的爭奪，成為阻礙企業(yè)管理發(fā)展的瓶頸。如何有效平衡資源、協(xié)調好多個項目，實現企業(yè)戰(zhàn)略目標和企業(yè)綜合目標也是近來學術界研究的熱點。多項目管理的產生和需求原因來自多方面，既是企業(yè)內部環(huán)境轉變的結果，也是企業(yè)外部因素所致。這些因素將集中表現在企業(yè)分工與組織的變化、開發(fā)技術的變化、技術和管理的創(chuàng)新等方面。IT企業(yè)和一般工程企業(yè)相比，有其自身優(yōu)勢但受技術更新程度、IT項目特殊化和其資源的限制，往往使得這些因素給多項目管理的實施帶來更突出的影響。這些因素將集中表現在：(
4、1)項目管理組織結構與企業(yè)項目運作的適應程度。管理層批準了項目后，企業(yè)就要面臨項目管理組織結構的選擇，企業(yè)可以選擇傳統(tǒng)的職能型組織、獨立的項目團隊或某種形式的矩陣結構，但事實上是：即便結構相同的企業(yè)，項目管理方式也會存在很大的差異，歸根到底也是組織文化的差異，它對項目組織結構將產生直接的影響。另外，大多數IT企業(yè)將研發(fā)、銷售和財務等專業(yè)人才分配到不同部門，這種自然的歸類所形成的工作方式、習慣、規(guī)范和價值觀將會阻礙不同職能領域的“整合”。這種潛伏的障礙給項目提出一個難題：項目管理權威在等級結構中如何確定并使之合法。(2)多項目管理中的協(xié)調
5、問題。在多項目環(huán)境中，企業(yè)對項目進行管理的總體目標是所有項目的共同成功而非個別項目的成功。但遺憾的是每一個項目經理都會傾向于選擇對自己項目有利的行為，-1-上海交通大學工程碩士學位論文IT企業(yè)多項目進度管理和資源優(yōu)化使自己項目得到高層最大的支持，從而獲取較高的資源優(yōu)先級別。一旦各個項目間的協(xié)調溝通不暢，將會出現以下最常見的問題：全面性的進度滑坡，一個項目的延遲造成其它項目的連鎖反應；資源利用效率低，出現不和諧的波峰和波谷；關鍵資源“瓶頸”使多個項目實施耽誤。每個企業(yè)的資源有限，這是不爭的事實，所以即便是一個能力非常強的項目經理也會想盡辦
6、法使項目受高層領導特別關注，這樣會比較容易爭取到最好、最多的資源，從而能謀求到項目利益的最大化。但它同時也造成了其它項目資源短缺或資金來源受阻，導致進度延遲，也極大的損害了其它項目團隊和項目經理的積極性。另外，IT企業(yè)部門邊界的模糊很容易導致利益的沖突和部門之間相互扯皮，從而導致效率低下。較好的做法是各自找到一個利益的均衡點，但這種舊平衡的破壞和新均衡的形成一方面使組織周而復始的處于超常態(tài)的變化中，迫使項目成員在職能命令和項目命令選擇時左右為難，另一方面使項目經理花費更多的時間精力來指揮協(xié)調各職能部門為其項目服務，甚至還會出現因項目經理
7、權限無法介入的尷尬局面。多項目管理是處于企業(yè)層面對現行組織中所有的項目進行篩選、評估、計劃、執(zhí)行與控制的項目管理方式。它是在假定存在多個項目的前提下，如何協(xié)調和分配現有項目資源、獲取最佳項目實施組合的管理過程。IT企業(yè)因其在經營過程中比一般工程企業(yè)面臨著更多的不確定性和環(huán)境的動態(tài)性，給多項目管理的實施帶來更大的難度?，F有的文獻大多是定性的分析，沒有從系統(tǒng)的定量上予以考慮。基于以上問題，多項目管理的研究迫在眉睫。1.2國內外文獻概述Makowitz是多項目管理的始創(chuàng)人，他利用項目組合的期望收益-風險模型來對投資[1]組合進行選擇;Radh
8、ika利用非線性0-1目標規(guī)劃模型建立了多指標決策模型[2];VeronicaChu等人基于預算，時間和資源的約束條件下，利用時間-成本模型，策略[3]選擇算法和動態(tài)規(guī)劃，對R&D項目進行決策支持;JinW
