企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及控制研究——以康恩貝并購(gòu)貴州拜特為例

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1、學(xué)校代碼10125專業(yè)代碼125300碩士學(xué)位論文題目企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及控制研究-------以康恩貝并購(gòu)貴州拜特為例姓名劉倩專業(yè)會(huì)計(jì)研究方向財(cái)務(wù)管理理論與實(shí)務(wù)所屬學(xué)院會(huì)計(jì)學(xué)院指導(dǎo)教師郭冰二〇一八年六月十日UniversityCode10125MajorCode125300ShanxiUniversityofFinance&EconomicsThesisforMaster’sDegreeTitleResearchonFinancialRiskandControlofMergerandAcquisition---BasedontheCo

2、nbaM&AGuizhouBaiteNameLiuQianMajorAccountingResearchOrientationFinancialManagementTheoryandPracticeSchoolAccountingInstituteSupervisorGuoBingJune10，2018山西財(cái)經(jīng)大學(xué)碩士學(xué)位論文摘要經(jīng)濟(jì)學(xué)研究表明，并購(gòu)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張、快速成長(zhǎng)的重要路徑。實(shí)際并購(gòu)中由于缺乏專業(yè)價(jià)值評(píng)估、融資支付方式不合理以及財(cái)務(wù)管理目標(biāo)制度不一致等原因，可能會(huì)出現(xiàn)目標(biāo)企業(yè)估值風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)、支付風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)等

3、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。如，中國(guó)平安并購(gòu)深圳富通的失敗是由于沒(méi)有聽(tīng)取第三方專業(yè)評(píng)估機(jī)構(gòu)的意見(jiàn)導(dǎo)致對(duì)目標(biāo)企業(yè)評(píng)估價(jià)值出現(xiàn)偏差所致；TCL并購(gòu)阿爾法特公司手機(jī)業(yè)務(wù)的失敗是由于缺乏并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合措施，并購(gòu)后兩班人馬、兩套財(cái)務(wù)制度最終以失敗告終。如何控制企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)成為了學(xué)者們關(guān)注和研究的重要問(wèn)題。康恩貝并購(gòu)貴州拜特，是康恩貝迄今為止歷史上最大的一次并購(gòu)案例，康恩貝在并購(gòu)過(guò)程中采用專業(yè)機(jī)構(gòu)的評(píng)估意見(jiàn)、使用合理的融資方式和支付方式、并購(gòu)后實(shí)施統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，有效規(guī)避了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，從而成為成功并購(gòu)的經(jīng)典案例。本文首先界定并購(gòu)、并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)概念，應(yīng)

4、用規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論、協(xié)同效應(yīng)理論、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論、風(fēng)險(xiǎn)控制理論，分析康恩貝并購(gòu)貴州拜特的基本情況及并購(gòu)效果，重點(diǎn)研究康恩貝在并購(gòu)貴州拜特過(guò)程中所形成的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及其控制措施，總結(jié)出這一成功并購(gòu)案例可供借鑒的成功模式，為醫(yī)藥行業(yè)其他企業(yè)的并購(gòu)提供可復(fù)制的成功經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ?。關(guān)鍵詞：康恩貝，貴州拜特，并購(gòu)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制1企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及控制研究-以康恩貝并購(gòu)貴州拜特為例ABSTRACTEconomicresearchshowsthatM&Aisanimportantpathforcompaniestoachievelow-costexpan

5、sionandrapidgrowth.InactualM&A,theremaybefinancialriskssuchasvaluationrisk,financingrisk,paymentriskandfinancialintegrationriskoftargetcompaniesduetolackofprofessionalvalueassessment,unreasonablefinancingmethods,andinconsistentfinancialmanagementtargetsystems.Forexample

6、,thefailureofChinaPingAn'sacquisitionofShenzhenFortiswasduetothefactthatitdidnotlistentotheopinionsofthird-partyprofessionalevaluationagenciesandcausedadeviationintheevaluationvalueoftargetcompanies;TCL'sacquisitionofAlpha’smobilephonebusinesswasduetothelackoffinancialc

7、onsolidationmeasuresafterthemerger.Afterthemergerandacquisition,twoclassesofpeopleandtwosetsoffinancialsystemsendedinfailure.Howtocontrolthefinancialriskofcorporatemergersandacquisitionshasbecomeanimportantissuethatscholarspayattentiontoandstudy.Conbeh’sacquisitionofGui

8、zhouBaiteisthelargestM&AcaseinConneh’shistorysofar.Conbausedtheevaluationopinionsofprofessionalorganizationsin