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1、XX工貿(mào)發(fā)展公司企業(yè)診斷報(bào)告福建XX工貿(mào)發(fā)展公司人力資源管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告書(shū)2007年7月31日14of14XX工貿(mào)發(fā)展公司企業(yè)診斷報(bào)告一、前言：福建市XX工貿(mào)發(fā)展公司是一家專業(yè)經(jīng)營(yíng)高業(yè)照明和家居照明的大型經(jīng)銷(xiāo)商。公司1993年成立以來(lái)，憑借優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量、卓越的服務(wù)精神，在福建地區(qū)成為品種最齊全、規(guī)模最大、影響力最大的燈具專業(yè)燈具賣(mài)場(chǎng)。同時(shí)，在全省、全國(guó)業(yè)界中，也享有很高的知名度。公司主要經(jīng)營(yíng)的品牌為：西蒙、飛利浦、文行、雷士、松本等。為了進(jìn)一步規(guī)范公司的管理運(yùn)作，提高員工的工作積極性，提高員工的歸屬感，公司決定引進(jìn)人力資源管理。從而規(guī)范公司的工作流程、薪酬體系和
2、激勵(lì)機(jī)制，進(jìn)而高公司的整體績(jī)效。二、公司的基本現(xiàn)狀分析：1.公司目前的組織架構(gòu)分析：※目前公司的組織架構(gòu)：董事長(zhǎng)總經(jīng)理總經(jīng)辦銷(xiāo)售副總營(yíng)銷(xiāo)部燈飾廣場(chǎng)工程商品進(jìn)貨行政副總行政采購(gòu)部總店財(cái)務(wù)部訂貨部物流中心工程部企劃部行政后勤人事部售后服務(wù)倉(cāng)庫(kù)倉(cāng)庫(kù)新品推廣導(dǎo)購(gòu)班電工班售后工程設(shè)計(jì)廠家裝修設(shè)計(jì)倉(cāng)庫(kù)導(dǎo)購(gòu)班車(chē)隊(duì)電腦部工程施工接待電工班※問(wèn)題分析：從組織架構(gòu)上來(lái)看，目前公司已完成單店經(jīng)營(yíng)的模式，從采購(gòu)、物流、零售、營(yíng)銷(xiāo)到下游的工程、裝修作業(yè)，證明公司已經(jīng)向規(guī)?；⒁?guī)范化的經(jīng)營(yíng)邁出了重要的一步。但因?yàn)楣镜目焖侔l(fā)展，公司目前的組織架構(gòu)也存在著嚴(yán)重的問(wèn)題，這已經(jīng)阻礙了公司的進(jìn)一步發(fā)展。
3、首先，從分工協(xié)作的原則上看，14of14XX工貿(mào)發(fā)展公司企業(yè)診斷報(bào)告我們的架構(gòu)只有分工而沒(méi)有協(xié)作。公司有四位高層人員，分別是董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、銷(xiāo)售副總和行政副總，董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)工程部和物流部，但實(shí)際上，董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)只是工程部分較多，而對(duì)于物流而卻是處于一種“無(wú)政府”狀態(tài)，這也是造成目前物流部混亂的主要原因之一。另外，工程部和營(yíng)銷(xiāo)副總所管轄的營(yíng)銷(xiāo)部中的工程部分又是重疊的，這直接造成總經(jīng)理與董事長(zhǎng)的分工出現(xiàn)混亂的現(xiàn)象?？偨?jīng)理負(fù)責(zé)總經(jīng)辦（包括財(cái)務(wù)部、總店、采購(gòu)）、行政副總和營(yíng)銷(xiāo)副總，這種分工出現(xiàn)總經(jīng)理的直接職能太寬，不能有效地控制和監(jiān)督下面部門(mén)的運(yùn)作，更不用說(shuō)對(duì)公司的戰(zhàn)略進(jìn)行決策。
4、同時(shí)，所謂的總經(jīng)辦其實(shí)沒(méi)有總負(fù)責(zé)人，造成很多細(xì)節(jié)的工作會(huì)落到總經(jīng)理肩上，造成總經(jīng)理的工作太細(xì)、太瑣碎，影響總經(jīng)理決策和對(duì)外的職能。而營(yíng)銷(xiāo)副總所負(fù)責(zé)的是燈具廣場(chǎng)、營(yíng)銷(xiāo)部、工程進(jìn)貨等部門(mén)，一方面，我們的燈具廣場(chǎng)其實(shí)只是一個(gè)分店的定位，與總店是起到互補(bǔ)，并提高市場(chǎng)網(wǎng)點(diǎn)的作用。與總店的經(jīng)營(yíng)沒(méi)有太大的變化，所以本應(yīng)該是與總店統(tǒng)一管理的，但我們卻是“分而治之”，造成很多資源的浪費(fèi)和管理上的重疊。還有，作為副總經(jīng)理，其實(shí)在工程的工作其實(shí)是占了很多的工作時(shí)間，也無(wú)暇顧及營(yíng)銷(xiāo)部和新店的管理與策劃；從權(quán)責(zé)利原則上看，任何一個(gè)公司只有在權(quán)責(zé)利上達(dá)到統(tǒng)一才會(huì)合理。否則會(huì)造成公司內(nèi)部的不協(xié)調(diào)、
5、不統(tǒng)一、無(wú)序的狀態(tài)。公司是一個(gè)家族性質(zhì)的企業(yè)，家族人員一般都比較忠心，比較有家人文化，只要是看不過(guò)去的事情，家族的人都會(huì)挺身而出去管或者去做，而在這個(gè)過(guò)程中，卻往往打破了企業(yè)的原有規(guī)律，如管理員工往往就直接管，沒(méi)有經(jīng)過(guò)主管，造成很多管理人員的責(zé)任缺失，也打擊了管理人員的積極性。何況我們公司內(nèi)部，現(xiàn)在很多職位都采取兼職的形式，這也是造成不能有效培養(yǎng)員工的專業(yè)性和責(zé)任心，更是造成員工覺(jué)得做事做得不少，但工資卻沒(méi)有明顯提高的假象。另外，公司現(xiàn)在是處于高速發(fā)展的階段，管理本身就不完善，公司內(nèi)部很多管理流程處于比較混亂的現(xiàn)象。員工的責(zé)任心本身就比較小，在這種情況下，就根本談不上
6、放權(quán)，因?yàn)槭跈?quán)只能帶來(lái)更大的混亂。因管理沒(méi)有效益，也就談不上“利”了。公司目前就沒(méi)有“利潤(rùn)創(chuàng)造”、“利潤(rùn)支持”和“利潤(rùn)保障”三個(gè)概念進(jìn)行區(qū)分。如：總店、燈具廣場(chǎng)、營(yíng)銷(xiāo)部、工程部就屬于“利潤(rùn)創(chuàng)造”的范疇，而要實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)創(chuàng)造，則首先要有“利潤(rùn)支持”，如采購(gòu)、物流、企劃、售后服務(wù)等；在實(shí)現(xiàn)了利潤(rùn)后，我們又如何讓利潤(rùn)維持下去呢，所以我們需要策劃“利潤(rùn)的保障”系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中，我們要做好人事行政（或人力資源）、倉(cāng)儲(chǔ)、財(cái)務(wù)等工作、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等工作。而目前我們公司的“利潤(rùn)創(chuàng)造”、“利潤(rùn)支持”和“利潤(rùn)保障”系統(tǒng)卻是處于一種交叉、交錯(cuò)的狀態(tài)，所以也就不可能做到權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。精干高效的原則
7、。公司的組織不一定要隨著公司的發(fā)展而同步擴(kuò)大，在發(fā)展過(guò)程中，如何保持一種精干、高效是至關(guān)重要的。但我們方面卻做得不盡如意。如：新店和總店是分管理的，倉(cāng)儲(chǔ)中，物流的倉(cāng)庫(kù)加上店面的倉(cāng)庫(kù)有三個(gè)倉(cāng)位，貨品在進(jìn)出、調(diào)拔過(guò)程中，經(jīng)常出現(xiàn)庫(kù)存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，又沒(méi)有人監(jiān)督和控制，造成店面不相信倉(cāng)庫(kù)，倉(cāng)庫(kù)人員又不相信電腦帳，電腦帳更不相信實(shí)物，沒(méi)有一個(gè)部門(mén)的數(shù)據(jù)會(huì)準(zhǔn)確。另外，工程對(duì)于公司而言其實(shí)是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)范疇，它處于整個(gè)業(yè)務(wù)鏈的下游。但我們的架構(gòu)卻不是這樣安排，它成了穿插于整個(gè)公司的一個(gè)板塊。打亂了公司固有的管理方式，在一定程度上造成內(nèi)部管理的不便。14of14X
