銀行分行流程整合與機構(gòu)改革實施方案設(shè)計

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1、實用文案ⅩⅩ銀行ⅩⅩ分行流程整合與機構(gòu)改革實施方案根據(jù)省分行《關(guān)于ⅩⅩ銀行ⅩⅩ分行轄屬市州分支行流程整合和機構(gòu)改革實施方案》（鄂中銀人[2005]191號文）精神，按照扁平化管理、前中后臺分離、一體化和集約化經(jīng)營的原則，結(jié)合ⅩⅩ分行所處市場特點及自身實際情況，特制定ⅩⅩ分行流程整合與機構(gòu)改革實施方案。一、現(xiàn)狀與問題（一）機構(gòu)人員現(xiàn)狀1、機構(gòu)狀況。我行全轄現(xiàn)有營業(yè)機構(gòu)26家、1家培訓(xùn)中心。營業(yè)機構(gòu)中，二級分行1家、支行5家，分理處20家。其中，城區(qū)支行3家，縣級支行2家；城區(qū)分理處10家，縣域分理處10家。ⅩⅩ

2、城區(qū)機構(gòu)總數(shù)14家，占全轄機構(gòu)總數(shù)的52%。2、組織架構(gòu)。（1）現(xiàn)行管理模式情況：我行目前并存有兩種管理模式，一種是“分行-支行-分理處”三級管理模式，我行對大多數(shù)機構(gòu)都是屬于這種管理模式。在這種模式下，城區(qū)分理處機構(gòu)的管理職能中，除事后監(jiān)督和現(xiàn)鈔押運集中在分行外，其它分別集中在城區(qū)3個支行；縣域分理處機構(gòu)的管理職能則全部集中在縣支行。另一種是“分行-分理處”兩級管理模式，2004年，省行批準(zhǔn)我行進(jìn)行扁平化改革推廣試點，將城區(qū)4家分理處納入分行直接管理，由分行直接行使管理職能?，F(xiàn)行組織架構(gòu)如下圖：標(biāo)準(zhǔn)文檔實用

3、文案荊門分行培訓(xùn)中心(1)直屬分理處(4)分理處(6)城區(qū)支行(3)分理處(10)縣支行(2)（2）內(nèi)部部門設(shè)置情況。目前我行本部共設(shè)16個部門，分別是：行長辦公室、人事教育部、計劃財務(wù)部、公司業(yè)務(wù)部、風(fēng)險管理部、資產(chǎn)保全部、業(yè)務(wù)發(fā)展部、票據(jù)中心、事后監(jiān)督中心、國際業(yè)務(wù)部、信息科技部、保衛(wèi)部、營業(yè)部、工會、監(jiān)察室，黨委宣傳部；城區(qū)支行內(nèi)設(shè)行長辦公室、綜合業(yè)務(wù)部和營業(yè)部。縣支行內(nèi)設(shè)行長辦公室、綜合業(yè)務(wù)部、營業(yè)部和保衛(wèi)部。行長室公司業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)發(fā)展部票據(jù)中心國際業(yè)務(wù)部計劃財務(wù)部事后監(jiān)督中心風(fēng)險管理部資產(chǎn)保全部信息科

4、技部監(jiān)察室行長辦公室人事教育部保衛(wèi)部黨委宣傳部工會營業(yè)部標(biāo)準(zhǔn)文檔實用文案3、人員狀況。截止目前，我行共有人員524人，其中正式員工359人，編外人員23人，勞務(wù)及臨時工82人，內(nèi)退人員60人。實際在崗人員為464人。（二）存在的主要問題1、管理層級相對較多，部分工作流程過長，導(dǎo)致管理成本加大，存在信息傳遞漏損現(xiàn)象。清算、后勤保障等一些適于集中處理的業(yè)務(wù)和工作未集中，業(yè)務(wù)運行成本較高。2、人力資源配置不盡合理，管理人員、后臺人員在人力資源中的比率偏高。內(nèi)部機構(gòu)、部門之間必要的“契約關(guān)系”和“分潤機制”尚未完善，

5、協(xié)調(diào)工作消耗了人力和物力。3、機構(gòu)資源配置有不合理的現(xiàn)象，有些機構(gòu)定位不十分明晰，業(yè)務(wù)種類和范圍趨同，不能突出各自特點，與同業(yè)無差別競爭的現(xiàn)象較為普遍。4、分部門、分產(chǎn)品、分客戶核算體系不完善，尚不能起到科學(xué)衡量部門、產(chǎn)品之間貢獻(xiàn)率的作用，績效考核評價系統(tǒng)不盡科學(xué)。二、流程整合的基本原則與思路1、基本原則（1）扁平化管理，前中后臺分離，實現(xiàn)集約化、一體化經(jīng)營,提高對客戶服務(wù)的質(zhì)量和效率，體現(xiàn)以客戶為中心的原則；（2）精簡、高效與防范、控制風(fēng)險并重的原則；（3）堅持效益優(yōu)先的原則；（4）遵循前瞻性和可操作性相結(jié)

6、合，“一次設(shè)計、分步實施”的原則。2、主要思路標(biāo)準(zhǔn)文檔實用文案以《ⅩⅩ銀行ⅩⅩ分行轄屬市州分支行流程整合和機構(gòu)改革實施方案》為指導(dǎo)，通過完善組織結(jié)構(gòu)體系，優(yōu)化資源配置，充實前臺，加強中臺，集中后臺，加強風(fēng)險防范和控制，提高業(yè)務(wù)運營效率和客戶服務(wù)質(zhì)量，促進(jìn)業(yè)務(wù)健康發(fā)展和經(jīng)營效益持續(xù)提高。（1）充實前臺，強化中臺，集中后臺。建立大公司、大零售為主要客戶線的營銷體系，同時按產(chǎn)品線加強聯(lián)動營銷和集中服務(wù)，擴大前臺的業(yè)務(wù)輻射面；加強中臺，全面提高中臺的管理和風(fēng)險內(nèi)控水平；通過對同城的事后監(jiān)督、資金清算、票據(jù)交換、現(xiàn)金配

7、送等后臺職能進(jìn)行集中，實現(xiàn)后臺業(yè)務(wù)集中化處理。通過流程的整合和機構(gòu)的重組，實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理流程和部門及上下級之間分工的進(jìn)一步清晰明確。（2）減少管理層級，精簡管理機構(gòu)，提高管理效能。通過整合業(yè)務(wù)流程和管理流程，實現(xiàn)機構(gòu)扁平化和業(yè)務(wù)垂直化管理。全轄管理層級為三級：市分行—縣支行—網(wǎng)點，對城區(qū)實行兩級管理，即：市分行—城區(qū)支行（直屬分理處）。精簡各機構(gòu)內(nèi)設(shè)部門的設(shè)置，在保證能達(dá)到經(jīng)營和管理要求的前提下，對職能相對接近的部門進(jìn)行歸并。三、市分行本部流程整合要點（一）關(guān)于公司授信、金融機構(gòu)業(yè)務(wù)、風(fēng)險管理和授信執(zhí)行1、強化

8、市分行公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)營銷和系統(tǒng)管理職能。市分行公司業(yè)務(wù)部對全轄公司業(yè)務(wù)承擔(dān)系統(tǒng)管理職能，并主要負(fù)責(zé)省分行級和市分行級重點客戶的營銷和維護(hù)，按產(chǎn)品線和客戶線通過業(yè)務(wù)指導(dǎo)、業(yè)績考核、資源配置、任免建議等手段對縣支行、城區(qū)支行、直屬分理處的公司業(yè)務(wù)實施管理。標(biāo)準(zhǔn)文檔實用文案2、市分行公司業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)轄內(nèi)的新公司客戶的授信業(yè)務(wù)（指各類貸款、可用于貸款的授信額度、融資類保函、開立銀行承兌匯票等）的統(tǒng)一準(zhǔn)入審報工作