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《淺析中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中面臨的風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)應(yīng)策略》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在學(xué)術(shù)論文-天天文庫。
1、淺析中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中面臨的風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)應(yīng)策略摘要：隨著中國(guó)加入WTO后，中國(guó)企業(yè)的運(yùn)行環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，中國(guó)企業(yè)在關(guān)注國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的同時(shí)也不得不參與到經(jīng)濟(jì)全球化帶來的國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中去。因而跨國(guó)并購(gòu)成為中國(guó)大型企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，實(shí)施全球化戰(zhàn)略和參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的重要方式和手段。但是由于跨國(guó)并購(gòu)本身操作起來比較復(fù)雜，且受到眾多因素的影響，因而存在巨大風(fēng)險(xiǎn)。本文將就跨國(guó)并購(gòu)的基本內(nèi)容、主要風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)策略展開分析。關(guān)鍵詞：跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)策略一、跨國(guó)并購(gòu)的基本內(nèi)容1.1跨國(guó)并購(gòu)的內(nèi)容跨國(guó)并購(gòu)是指一國(guó)企業(yè)（并購(gòu)企業(yè)）為了達(dá)到某種目的通過一定
2、渠道或支付手段，將外國(guó)企業(yè)（被并購(gòu)企業(yè)）的一部分或者所有資產(chǎn)或股份買下來，從而對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行實(shí)際或者完全的控制的一種經(jīng)濟(jì)行為。1.2跨國(guó)并購(gòu)的主要類型跨國(guó)并購(gòu)可以按照不同的角度或標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行劃分，其中比較有代表性的劃分方法是按照并購(gòu)雙方所處行業(yè)的關(guān)系，劃分為橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)和混合并購(gòu)。橫向并購(gòu)也叫水平并購(gòu)，是指所生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品相同的同行業(yè)企業(yè)之間的并購(gòu)。其目的在于擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，縮短投入產(chǎn)出的時(shí)間，降低投資成本，增加產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。由于并購(gòu)雙方行業(yè)背景相同，易于并購(gòu)整合，因此在企業(yè)并購(gòu)中這是最常
3、采用的方法?？v向并購(gòu)也叫垂直并購(gòu)，是指在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中有緊密聯(lián)系的如上游供應(yīng)商和下游銷售商或用戶之間的企業(yè)并購(gòu)。通過垂直并購(gòu)，企業(yè)可以穩(wěn)定和擴(kuò)大原材料的供應(yīng)渠道，加強(qiáng)生產(chǎn)與銷售之間的緊密銜接，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，取得一體化效益。但是其不足之處在于市場(chǎng)因素對(duì)企業(yè)的生存發(fā)展影響巨大?；旌喜①?gòu)是指橫向和縱向并購(gòu)?fù)瑫r(shí)發(fā)生，并購(gòu)雙方可能是沒有任何關(guān)聯(lián)的，處于不同行業(yè)的企業(yè)。企業(yè)實(shí)施這種并購(gòu)常常處于多樣化經(jīng)營(yíng)的考慮，減少單一經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，提高總體競(jìng)爭(zhēng)力。二、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的典型案例案例一：2004年4月26日，TCL宣布與法國(guó)阿爾卡特公
4、司正式簽訂了“股份認(rèn)購(gòu)協(xié)議”,雙方組建合資企業(yè)T&A從事手機(jī)以及相關(guān)產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。TCL出自5500萬歐元持有55%的股份，阿爾卡特出自4500萬歐元持有余下的45%的股份。但是僅僅7個(gè)月之后，TCL正式宣布將以環(huán)顧的方式收購(gòu)阿爾卡特所持有的45%的股份，這樁“聯(lián)姻”終以失敗告終。這樁案例給我們的啟示在于在中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)中應(yīng)當(dāng)注意文化和人力資源的整合，不能移植國(guó)內(nèi)的管理模式，并在并購(gòu)前綜合考慮各方面因素，預(yù)防可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。案例二：2005年6月8日，臺(tái)灣明基公司正式宣布并購(gòu)西門子手機(jī)業(yè)務(wù)。值得注意的是根據(jù)明基和
5、西門子達(dá)成的協(xié)議，西門子將自己承擔(dān)手機(jī)部門的5億歐元的虧損，同時(shí)西門子向明基提供價(jià)值2.5億歐元的現(xiàn)金和服務(wù)，用于對(duì)未來手機(jī)業(yè)務(wù)的專利開發(fā)、銷售和品牌的推廣，同時(shí)，西門子將支付5000萬歐元購(gòu)入明基股份，成為明基的策略股東。這樣一來，明基不僅獲得了西門子的研發(fā)中心、相關(guān)專利和只是產(chǎn)權(quán)、制造工廠、人員設(shè)備，更獲得了3億歐元的補(bǔ)貼。但是2006年9月28日，明基宣布不再投資西門子手機(jī)，并想當(dāng)?shù)胤ㄔ荷暾?qǐng)無力清償保護(hù)。明基用一年虧損8.4億歐元的代價(jià)結(jié)束了與西門子公司僅僅維持了一年多的“婚姻”。這個(gè)案例告訴我們，在中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)
6、的同時(shí)會(huì)面臨著很多的風(fēng)險(xiǎn)，要綜合考慮各方面因素，從而最大程度地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。下面本文將就中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中面臨的風(fēng)險(xiǎn)和相對(duì)應(yīng)的措施分別加以分析。三、我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)由于企業(yè)兼并與收購(gòu)本身是一項(xiàng)復(fù)雜的投資行為，且受到許多不確定因素的影響，因而并購(gòu)失敗的可能性非常大。以下將對(duì)跨國(guó)并購(gòu)中面臨的風(fēng)險(xiǎn)加以具體分析。1.企業(yè)戰(zhàn)略決策風(fēng)險(xiǎn)有的企業(yè)在制定跨國(guó)并購(gòu)決策之前對(duì)本公司的宏觀發(fā)展戰(zhàn)略缺乏清晰的認(rèn)識(shí)，跨國(guó)并購(gòu)也不是基于本公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，而是盲目跟風(fēng)，或者對(duì)并購(gòu)后的整合工作缺乏全面的準(zhǔn)備和估計(jì)，導(dǎo)致管理力不從心，為企
7、業(yè)的生存發(fā)展帶來巨大風(fēng)險(xiǎn)。橫向并購(gòu)和縱向并購(gòu)多是處于同行業(yè)或者相關(guān)聯(lián)行業(yè)，這些企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)聯(lián)性很強(qiáng)，容易在外界環(huán)境的影響下帶來連鎖反應(yīng)。中國(guó)企業(yè)并購(gòu)案中比較慘淡的是上汽收購(gòu)韓國(guó)雙龍汽車。2004年10月28日，上汽以2億美元的價(jià)格高調(diào)收購(gòu)韓國(guó)雙龍48.92%的股權(quán)，借以鞏固其世界500強(qiáng)的地位。這一事件被看作是中國(guó)汽車跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的標(biāo)志性事件。然而，2009年2月6日，韓國(guó)法院宣布雙龍汽車進(jìn)入破產(chǎn)重組程序，這意味著上汽已經(jīng)失去了對(duì)雙龍的控制權(quán)，投進(jìn)去的42億多人民幣中一半已經(jīng)打了水漂。究其原因，首先是上汽高估了收購(gòu)后的效益，
8、另一方面也低估了并購(gòu)后整合的難度，結(jié)果只能是黯然離場(chǎng)。因此企業(yè)在并購(gòu)前，要清楚的了解自己是否有實(shí)力并購(gòu)，不要為了并購(gòu)而并購(gòu)。跨國(guó)并購(gòu)是為了實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的擴(kuò)展，而不是單純?yōu)榱藬U(kuò)大企業(yè)規(guī)模。有的中國(guó)企業(yè)為了迅速擴(kuò)大自身規(guī)模不惜收購(gòu)國(guó)外的問題企業(yè)。很多中國(guó)企業(yè)喜歡并購(gòu)發(fā)達(dá)國(guó)家的知名品牌企業(yè)，但是兼并后才發(fā)現(xiàn)這些
