《生產(chǎn)革新講義》PPT課件

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1、信泰聯(lián)/精熙集團生產(chǎn)革新教育資料生產(chǎn)革新教材(第四回合)仕掛量的構成仕掛削減的指標一般計劃與平準化計劃平準化生產(chǎn)計劃的作成平準化生產(chǎn)的好處導入看板的基礎條件看板的種類看板的使命看板張數(shù)設定方法看板的運用規(guī)則細胞生產(chǎn)設備/治工具設備U形布置的4大要點段取改善的步驟作業(yè)標準與標準作業(yè)仕掛量的構成從工廠到市場銷售之間庫存,最大量同工廠出貨量0.3月上限值0.25月流通在庫0.25月工廠在庫0.2月市場安全對應在庫上限值1個月下限值0.7個月生產(chǎn)中庫存.工程間停滯每周出庫批量.為了對應市場出現(xiàn)集團式的一次大量購入而設定.(特殊行業(yè))信

2、泰聯(lián)/精熙集團生產(chǎn)革新教育資料仕掛削減的指標過去的仕掛削減活動過去的仕掛削減，都以仕掛的回転天數(shù)為指標在進行，該指標係以月末的時點為評価基準，未能表現(xiàn)出真正的生産體質(zhì)，缺乏以金額基準表達的真實感。仕掛回転天數(shù)＝月末仕掛金額／月営業(yè)額×月稼働日數(shù)本來，工廠內(nèi)的部品庫存量就是隨著時間在変化，Store面積、物料調(diào)度能力及物流人員??等.所有的物流能力，都需隨著當時物流量及生產(chǎn)流程的高峰而變化。唯有調(diào)節(jié)該項高峰，才有可能讓工廠全體的物流費用最小化。因此，需定量掌握物流高峰，訂定可以改善的新指標。仕掛削減的指標物流停滯天數(shù)現(xiàn)時期的仕掛

3、管理，利用表示最大停滯部品量天數(shù)的『物流停滯天數(shù)』為指標，進行著物流革新?！何锪魍鞌?shù)』，可以具體看得到：基準在庫、納品次數(shù)及納品時間各方面，在呈現(xiàn)怎樣變化的時候，部品庫存量及Store面積，便會隨著怎麼変化的物流動態(tài)狀況，這就是進行全工廠庫存削減的指標。在掌握実際的物流停滯天數(shù)方面，則需調(diào)査各部品的①基準在庫②納品回數(shù)③納品時間，並作成部品別的「停滯天數(shù)管理表」。這是改善前，方便進行數(shù)字模擬的指標。唯有具體進行納品物流管理，納品管理板的看得見管理才能有效發(fā)揮作用。物流停滯日數(shù)＝1天的最大停滯物量／1天的部品使用物量＝1天的

4、最大停滯物量（PL単位）×パレットSNP/生産日量パレットSNP?。亥靴欹氓绕骄科穮輸?shù)仕掛削減的指標最大停滯物量：由納品時點的在庫+納品物流量（天數(shù)基準）表示的數(shù)値、基準在庫、納品時間、週期時間算出。基準在庫：早上最早的庫存停滯物量〔PL數(shù)〕納入時間ＭａｘMin時間最低在庫：處於納品時點的在庫信泰聯(lián)/精熙集團生產(chǎn)革新教育資料生產(chǎn)計劃部門123N-1N工作點工作點工作點產(chǎn)品訂單X車間生產(chǎn)計劃A車間生產(chǎn)計劃甲供應商主生產(chǎn)計劃產(chǎn)品訂單A車間的上工序指令採購訂單供應商的準時供貨倉庫出庫A車間生產(chǎn)指令指令信息流123N-1N物料流信

5、息流工作點一般計劃與平準化計劃推進式生產(chǎn)系統(tǒng)-----傳統(tǒng)的生產(chǎn)計劃拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)-----平準化生產(chǎn)計劃一般計劃與平準化計劃〔一般計畫〕ABC12318192010日6日4日1045678911121314151617〔平準化計畫〕ABC12318192010456789111213141516175日3日2日進一步平準化可能信泰聯(lián)/精熙集團生產(chǎn)革新教育資料一般計劃與平準化計劃某月生產(chǎn)計劃(傳統(tǒng)的生產(chǎn)排程)品種數(shù)量1234567891011121314151617181920212223~31X10001000Y600600

6、Z400400某月生產(chǎn)計劃(改善型生產(chǎn)排程)品種數(shù)量1234567891011121314151617181920212223~31X100050個/每日Y60030個/每日Z40020個/每日信泰聯(lián)/精熙集團生產(chǎn)革新教育資料某日生產(chǎn)計劃品種數(shù)量時程7:008:009:0010:0011:0012:0013:0014:0015:0016:0017:00X509.6分鐘/1個Y3016分鐘/1個Z2024分鐘/1個一般計劃與平準化計劃信泰聯(lián)/精熙集團生產(chǎn)革新教育資料平準化生產(chǎn)計劃的作成①決定Line整流化→平準化流動的機種把製造

7、単位分割成「小単位」，以一個一個的小単位進行完結生産。整流化　　：副線的InLine化、同期生産化小単位：細胞生産、混流生産②進行ＡＢＣ分析從過去3個月的出貨（販売）実績，對生産機種的産量進行ＡＢＣ分析。Ａ：50％以上的生産量Ｂ：20％～50％的生産量Ｃ：20％未満的生産量③決定生産批量理想上，以10、100的倍數(shù)等容易辨識的単位，構成生産批量。管理數(shù)字小而簡單的話，可使管理単純化。梱包単位等，也需透過荷姿改善，把生産批量整合成為整數(shù)的倍數(shù)。平準化生產(chǎn)計劃的作成④製作平準化計畫週期表Ａ：50％以上的生産量儘可能毎天流動Ｂ：20

8、％～50％的生産量週単位等的平準化（3日～1週／1回）Ｃ：20％未満的生産量統(tǒng)合生産⑤決定設定在庫決定部品或製品在庫的最低(Min)水準。⑥決定看板張數(shù)對各部品與製品，需從出庫、供應數(shù)量及設定在庫開始，決定必要的看板張數(shù)。⑦進行平準化生産的模擬所作成的平準化計畫，尤其需對單組