【績效考核】企業(yè)如何制定績效考核指標

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1、【績效考核】企業(yè)如何制定績效考核指標引言：績效管理最終目的就是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，如果沒有戰(zhàn)略目標作為基礎(chǔ)，績效管理體系就沒有了依托，就無法發(fā)揮其應(yīng)有的效用。但是在實際制定績效考核指標的時候，企業(yè)往往不能合理的將戰(zhàn)略目標分解成各部門各員工的績效考核指標。那么分解目標過程中的關(guān)鍵點有哪些，制定績效考核指標有哪些工具和方法，怎樣將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為績效考核指標，這些都是管理人員需要注意的問題。人力資源專家——華恒智信為您提供一系列關(guān)于績效考核指標的知識點。在實際的企業(yè)績效體系搭建過程中，戰(zhàn)略目標的轉(zhuǎn)化是整個體系的“骨架支持”部分，而針對績效目標轉(zhuǎn)化的結(jié)果，就是崗位具體績效指標的設(shè)計

2、，則是整個體系的“血肉”，兩者缺一不可，也是搭建績效體系環(huán)節(jié)中最為重要的一部分工作。那如何將宏大的企業(yè)戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化成細小的員工績效考核指標呢？1、戰(zhàn)略目標分解步驟與原則企業(yè)戰(zhàn)略目標分解一般是按照層級步驟進行劃分。企業(yè)是由組織內(nèi)各個職能部門組成，通過分析組織的戰(zhàn)略目標，明確各部門的需要達成的使命，根據(jù)使命確定本部門的績效目標。然后對部門內(nèi)部的崗位進行層級劃分（一般都可以分為高、中、低三種崗位類型），并針對不同層次崗位的工作職責(zé)確定需要完成的目標。例如，一般部門崗位結(jié)構(gòu)是由部門經(jīng)理——業(yè)務(wù)主管——業(yè)務(wù)員三級構(gòu)成，部門經(jīng)理的主要工作職責(zé)是整個部門的管理，協(xié)調(diào)部門間關(guān)系，體現(xiàn)部門價

3、值；業(yè)務(wù)主管的職責(zé)是要傳遞領(lǐng)導(dǎo)工作，起到上行下達的作用，并且做好具體業(yè)務(wù)，體現(xiàn)專業(yè)價值；業(yè)務(wù)員就是做好執(zhí)行工作，及時反饋信息，以具體完成工作為主要職責(zé)。針對不同層級崗位的特性，結(jié)合工作職責(zé)確定績效目標，使績效目標層層相扣，互相結(jié)合，達到崗位目標與部門目標的有機結(jié)合，發(fā)揮最大效能。2、績效指標的含義及制定原則根據(jù)戰(zhàn)略目標分解的結(jié)果，我們可以將企業(yè)績效管理分為部門績效、員工績效和整體流程績效三個層面。針對三個層面不同的側(cè)重點要求，績效指標制定環(huán)節(jié)所注意的要點也有所差異。部門績效是衡量部門完成企業(yè)任務(wù)和目標的指標，具體而言一般可以使用達到企業(yè)的使命要向外部客戶提供一定的產(chǎn)品或者服

4、務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、時間和成本這樣一些詞匯來制定績效指標。例如：部門年銷售環(huán)比增長、市場占有率、生產(chǎn)成本指標等部門宏觀指標。員工績效的目的主要體現(xiàn)在怎樣促使員工努力工作以達到其工作崗位的要求，因此在員工層級的績效指標制定過程中，需要明確對崗位評價的指標維度有哪些，比如，業(yè)績、能力、態(tài)度等等，再基于工作職責(zé)制定考核指標。流程績效與部門績效、員工績效的作用有些區(qū)別，前兩個部分更多的是傾向于評價與考核，而流程績效管理的任務(wù)更多的是傾向于考察組織工作流程中哪里出現(xiàn)了問題或什么地方需要改進，通過優(yōu)化工作來滿足企業(yè)的戰(zhàn)略要求。關(guān)于流程績效如何優(yōu)化的問題。3、績效指標制定的工具與方法在完成戰(zhàn)

5、略目標的逐級分解之后，就要結(jié)合各個崗位的工作職責(zé)和實際工作內(nèi)容，來確定崗位要完成目標需要進行哪些工作內(nèi)容了。不同的績效指標設(shè)計的思路，其體現(xiàn)的效果也會有所不同。目前，比較流行的崗位績效考核表的設(shè)計主要是將定量指標KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標，KeyPerformanceIndicator）、定性指標GS（工作目標設(shè)定，GoalSetting）、素質(zhì)指標CPI（即能力態(tài)度指標，CompetencyPerformanceIndicator）等。但是在進行方法選擇時，要分析哪一種方法適合企業(yè)目前的發(fā)展現(xiàn)狀，要根據(jù)實際需要設(shè)計崗位績效考核表。4、目標分解過程中的關(guān)鍵點（1）目標的制定和分解

6、必須是從上往下逐級進行的。即，首先是戰(zhàn)略目標的制定，然后將公司戰(zhàn)略目標分解到部門，再分解到個人。但是，在實際過程中，很多企業(yè)都是由員工制定績效考核指標，再報到領(lǐng)導(dǎo)進行審核。這樣，員工往往從自身的角度去考慮如何制定績效考核指標，而不會站到整個企業(yè)的角度去規(guī)劃自己的工作。特別是在績效與薪酬、晉升等對接的情況下，員工也可能會處于自身利益的考慮而設(shè)置一些并不合理的考核指標，對企業(yè)整體績效的提升也難以起到促進作用。（2）績效考核指標的制定不只是人力資源部的事情，需要各部門的積極參與和配合。實際的操作過程中，往往各級職能部門會把績效指標的設(shè)計任務(wù)全部歸于人力資源部，認為自己只是最后績效

7、管理的執(zhí)行者。其實這樣的想法是不對的，沒有各部門的實際支持，任何績效指標的設(shè)計都會輪為應(yīng)付性的工作。（3）制定績效目標的過程中，溝通環(huán)節(jié)非常重要。在分解和制定績效目標時，領(lǐng)導(dǎo)與下屬一定要進行充分的溝通，讓下屬認同個人的績效目標，讓其明白設(shè)置具體績效目標的作用所在，明白如何開展工作和改進工作，如果績效指標屬于“單向指定”的情況，增大了推行阻力不說，也并不一定能起到績效考核真正的作用。此外，雙方溝通時，不應(yīng)該只限于指標該怎么定、標準該怎么定的問題，也應(yīng)該就如何改進工作、如何提升績效等進行溝通和協(xié)調(diào)。同時，領(lǐng)導(dǎo)在工作過程