公司管理與路徑依賴

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1、公司管理與路徑依賴天元鴻鼎咨詢集團(tuán)趙璐我們時(shí)常發(fā)現(xiàn)不同的公司處理相同的事物常常有著不同的處理風(fēng)格。有時(shí),由于身在廬山,并未深度挖掘?yàn)楹我栽摲N方式處理,一種行為慣性能夠反映出一個(gè)公司的文化,然而公司文化的形成來(lái)自方方面面的細(xì)節(jié)管理,而細(xì)節(jié)管理與“路徑依賴”有著莫大的關(guān)系。所謂路徑依賴,它的特定含義是指人類社會(huì)中的技術(shù)演進(jìn)或制度變遷均有類似于物理學(xué)中的慣性,即一旦進(jìn)入某一路徑(無(wú)論是“好”還是“壞”)就可能對(duì)這種路徑產(chǎn)生依賴。一旦人們做了某種選擇,就好比走上了一條不歸之路,慣性的力量會(huì)使這一選擇不斷自我強(qiáng)化,人們過(guò)去做出的選擇決定了他們現(xiàn)在及未來(lái)可能的選擇,好的路徑會(huì)起到正

2、反饋的作用,通過(guò)慣性和沖力,產(chǎn)生飛輪效應(yīng)而進(jìn)入良性循環(huán);不好的路徑會(huì)起到負(fù)反饋的作用,就如厄運(yùn)循環(huán),可能會(huì)被鎖定在某種低層次狀態(tài)下。我們來(lái)看看這個(gè)經(jīng)典的關(guān)于路徑依賴的故事:美國(guó)的航天飛機(jī)威風(fēng)凜凜地站在發(fā)射架上時(shí),想象著它未來(lái)的使命我們不僅感嘆現(xiàn)代科技的偉大。但是當(dāng)我們看到美國(guó)航天飛機(jī)燃料箱的兩旁有兩個(gè)火箭推進(jìn)器不由得又產(chǎn)生了一個(gè)疑惑:難道這兩個(gè)推進(jìn)器不可以合為一個(gè)嗎?技術(shù)專家給的答案是肯定的,但是現(xiàn)實(shí)中是不行的,因?yàn)檫@些推進(jìn)器使在離發(fā)射中心很遠(yuǎn)的美國(guó)的另外一個(gè)州制造的。這些推進(jìn)器造好之后要用火車運(yùn)送,路上又要通過(guò)一些隧道,而這些隧道的寬度只比火車軌道寬一點(diǎn),因此火箭助推

3、器的寬度是由鐵軌的寬度所決定的?,F(xiàn)代鐵路兩條鐵軌之間的標(biāo)準(zhǔn)距離是四英尺又八點(diǎn)五英寸,為什么采用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)呢?原來(lái),早期的鐵路是由建電車的人所設(shè)計(jì)的,而四英尺又八點(diǎn)五英寸正是電車所用的輪距標(biāo)準(zhǔn)。那么,電車的標(biāo)準(zhǔn)又是從哪里來(lái)的呢?最先造電車的人以前是造馬車的,所以電車的標(biāo)準(zhǔn)是沿用馬車的輪距標(biāo)準(zhǔn)。馬車又為什么要用這個(gè)輪距標(biāo)準(zhǔn)呢?英國(guó)馬路轍跡的寬度是四英尺又八點(diǎn)五英寸,所以,如果馬車用其他輪距,它的輪子很快會(huì)在英國(guó)的老路上撞壞。這些轍跡又是從何而來(lái)的呢?從古羅馬人那里來(lái)的。因?yàn)檎麄€(gè)歐洲,包括英國(guó)的長(zhǎng)途老路都是由羅馬人為它的軍隊(duì)所鋪設(shè)的,而四英尺又八點(diǎn)五英寸正是羅馬戰(zhàn)車的寬度。任何

4、其他輪寬的戰(zhàn)車在這些路上行駛的話,輪子的壽命都不會(huì)很長(zhǎng)??梢栽賳?wèn),羅馬人為什么以四英尺又八點(diǎn)五英寸為戰(zhàn)車的輪距寬度呢?原因很簡(jiǎn)單,這是牽引一輛戰(zhàn)車的兩匹馬屁股的寬度。所以,最后的結(jié)論是:決定美國(guó)航天飛機(jī)火箭助推器的寬度的最終原因竟然是兩千年前的兩匹馬屁股的寬度!“路徑依賴”本身并無(wú)好壞之分,管理者應(yīng)注重細(xì)節(jié)管理,就應(yīng)利用“路徑依賴”的原理,打破舊有的行為習(xí)慣,讓員工在正確的行為軌道上形成良好的工作習(xí)慣。美國(guó)通用汽車公司(GM)前總裁阿爾弗雷德·斯隆曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句豪言,“你可以拿去我的資產(chǎn),但將組織留給我,在五年內(nèi),我一定可以將那些資產(chǎn)再賺回來(lái)?!蔽蚁耄孤∫欢ㄉ钪O“路徑依

5、賴”的規(guī)律,公司的效益源于一套科學(xué)的管理思路,源于公司的優(yōu)秀文化,源于員工運(yùn)用正確的工作方式。只有規(guī)章制度才能使企業(yè)各部門人員都有章可循,才能形成一個(gè)組織嚴(yán)密的團(tuán)隊(duì),如果沒(méi)有制度保障,企業(yè)就完全喪失了凝聚力,也不可能形成良好的企業(yè)文化,因此要想把自己的經(jīng)營(yíng)思想滲透到企業(yè)員工的思想中去,運(yùn)用規(guī)章制度貫徹是非常必要的。現(xiàn)在既然他手頭已經(jīng)有了一個(gè)成熟的組織可以繼承,重塑舊日的輝煌當(dāng)然是不在話下了。在公司管理中經(jīng)常會(huì)忽視負(fù)面的行為模式帶來(lái)的“路徑依賴”效應(yīng),比如各個(gè)部門之間不假思索地沿襲以前各部門的陳舊做法,缺乏創(chuàng)新思想;各部門各自為政,沒(méi)有合作相互交流的平臺(tái);各部門剛性太大,

6、沒(méi)有企業(yè)發(fā)展變化的長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光;長(zhǎng)期形成的依賴性的心理因素;這種結(jié)果一旦產(chǎn)生,就會(huì)在自己本身作用的促使下使制度本身產(chǎn)生一種自我不斷強(qiáng)化、不斷衍生的力量,不斷加深自己對(duì)別的制度的影響力,使別的制度“欲罷不能”,被迫在它的“車轍”下將這種制度不斷強(qiáng)化。企業(yè)是在動(dòng)態(tài)的發(fā)展中的,一味的騰挪舊有的管理模式和策略必定會(huì)給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)掣肘,而企業(yè)的核心價(jià)值觀和企業(yè)精神卻應(yīng)當(dāng)傳承發(fā)揚(yáng)?!∫虼撕翢o(wú)疑問(wèn),創(chuàng)業(yè)人的知識(shí)面、生活習(xí)慣、思想方式、信仰等勢(shì)必會(huì)對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和管理方式產(chǎn)生影響,創(chuàng)業(yè)人自己最熟悉的管理經(jīng)驗(yàn)也必定或多或少的左右著企業(yè)的組織形式,企業(yè)管理者不可忽視“路徑依賴”的力量,見(jiàn)微知著

7、,從細(xì)節(jié)入手,不能讓任何不良的工作方法或思想存活于企業(yè)中。中國(guó)的私營(yíng)企業(yè)的平均的生命周期據(jù)說(shuō)只有三年,不少中小企業(yè)速升起又急速隕落,許多企業(yè)的生命猶如流星般的只能閃耀一時(shí),輿論界在探討這種“短周期論”時(shí)大都將矛頭指向傳統(tǒng)管理資源的局限性。這當(dāng)然的確也是個(gè)問(wèn)題,其實(shí)更大的問(wèn)題倒不在于是否借用了其他的制度資源,而在于許多企業(yè)在成長(zhǎng)發(fā)展起來(lái)以后,依然對(duì)傳統(tǒng)的家庭資源和個(gè)人經(jīng)驗(yàn)存在嚴(yán)重的依賴性,依然不原意加大制度性投資和管理知識(shí)的學(xué)習(xí),這恐怕是許多企業(yè)最終走向失敗的主要原因。管理者應(yīng)當(dāng)有效利用“路徑依賴”而不是漠視甚至忽視“路徑依賴”的力量,有如

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