如何讓員工為你

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1、如何讓員工為你“死心塌地”對于主管來說，必定有業(yè)績的壓力，面對外界的競爭，總是想著各種應(yīng)對策略，思考要如何改變才能出奇制勝。但是，無論你如何努力想要做出改變，卻在與員工溝通時(shí)四處碰壁。心里越急，越不能諒解為何員工就是不愿意改變。員工真不愿意改變嗎?要讓員工接受改變，真的非常困難嗎?在沒明白背后的原因之前，就武斷認(rèn)定員工不愿意改變或不求進(jìn)步，是非常不公平的。擺脫成見提示：抗拒改變是自然反應(yīng)，也是必經(jīng)的過程。根據(jù)美國普里契特管理顧問公司的統(tǒng)計(jì)顯示，通常只有20%的員工一開始就會(huì)全力支持改變，50%的員工持中立態(tài)度，另外30%的人

2、對于改變非?？咕堋Ｊ聦?shí)上，抗拒改變是自然反應(yīng)，也是必然的過程。不是每一個(gè)人都能立即全心全意地接受改變，員工需要時(shí)間調(diào)整，更需要主管的溝通與協(xié)助。做業(yè)務(wù)的都知道，顧客有反對意見時(shí)，不應(yīng)該認(rèn)為顧客是錯(cuò)的，而一直強(qiáng)力推銷自己的想法，應(yīng)該了解反對意見背后的原因。倘若不能解決顧客的問題，即便產(chǎn)品再好也無法繼續(xù)銷售。化解員工的抗拒心理提示：主管不應(yīng)將員工的抗拒視為阻礙。面對員工的抗拒，主管不應(yīng)該不斷地向員工強(qiáng)調(diào)改變的必要性，而是要正視員工的反應(yīng)，去了解背后的原因，化解員工的抗拒心理。“主管不應(yīng)將員工的抗拒視為阻礙，而應(yīng)該當(dāng)成機(jī)會(huì)?！惫?/p>

3、商學(xué)院教授達(dá)德。吉克說。員工抗拒，表明你有些地方可能沒有做好，例如沒有說清楚，讓員工產(chǎn)生疑慮，或是沒有提供足夠的協(xié)助，讓員工不知該如何是好。界定彼此的權(quán)利義務(wù)提示：員工不是反對改變，而是在意對他個(gè)人造成的影響。員工不是不愿意改變，而是更在乎他自己會(huì)受到什么樣的影響。正如瑞士洛桑管理學(xué)院教授保羅。史翠貝爾說的，組織與個(gè)人之間本就存在有既定的“個(gè)人契約”來界定彼此的權(quán)利義務(wù)。但改變有可能破壞了原先的承諾。也許只是稍微調(diào)整員工的工作內(nèi)容，但對于員工來說，他勢必會(huì)想到自己的權(quán)益是否受到了影響。他是否比過去要多做許多卻沒有得到相應(yīng)的報(bào)

4、酬，或是他必須承擔(dān)更多的責(zé)任，但是權(quán)限并沒有相對增加。員工為何不愿意改變?提示：主管只是看到了問題，覺得有改變的必要，卻沒想該如何做。到底是什么原因讓員工面對改變時(shí)心生抗拒?根據(jù)《為何你不接受我的想法》一書的作者瑞克。莫瑞爾的研究，員工的抗拒心理可以分成4個(gè)不同的層次。層次一，信息不明確。對于新決策，員工往往只是被告知決策的結(jié)果，卻不知道決策的過程。他們不知道為何改變，更不知道這樣的改變到底有什么好處。層次二，情況不了解。員工對于該如何改變完全不了解。許多時(shí)候，主管只是看到了問題，覺得有改變的必要，卻沒有想到該如何做。當(dāng)然，

5、你可以和員工充分溝通后，再?zèng)Q定確切的做法。但是，如果你心中沒有明確的想法，又如何與下屬討論?層次三，心態(tài)不安?！皩τ谠S多人來說，面對改變最常見的負(fù)面情緒反應(yīng)就是失去掌控的不安。”達(dá)德。吉克說。有時(shí)候改變意味著員工必須放棄已經(jīng)熟悉的一切，接受不熟悉的新領(lǐng)域，那是他無法確實(shí)掌控的，心里難免有些不安或是焦慮。你讓員工轉(zhuǎn)調(diào)職務(wù)或是部門時(shí)，也許是希望他能得到全面的歷練。但對員工來說，必須重新學(xué)起，而且也不知道自己未來會(huì)做得如何。身為主管，如果沒有考量到員工心里的擔(dān)憂，很可能讓自己的美意成了員工眼中不合理的要求。層次四，心理不信任。因?yàn)?/p>

6、過去太多不好的經(jīng)驗(yàn)，讓員工不相信改變會(huì)帶來任何好的結(jié)果;或是覺得改變只是為了組織的利益，對于員工沒有任何好處。當(dāng)你明白了員工不信任的理由，其實(shí)也是提醒自己，在過程中應(yīng)避免發(fā)生類似的情形。化解抗拒的公平需求提示：不是要安撫情緒，而是要化解疑慮。在面對員工的抗拒時(shí)，不要想著采取安撫的態(tài)度，這樣根本誤解了問題的本質(zhì)。事實(shí)上，員工需要的不是安撫，而是化解心中的疑慮。主管與員工之間時(shí)常處于信息不對稱的狀況，許多的信息或是事實(shí)只有主管知道，員工卻是一無所知。這會(huì)讓員工覺得不公平，更會(huì)對改變本身產(chǎn)生質(zhì)疑。根據(jù)心理學(xué)家多年的研究，相對于結(jié)果

7、本身，人們更在乎結(jié)果產(chǎn)生的過程。這源自于人性的基本需求，人們總希望被視為獨(dú)立的個(gè)體對待，希望別人能尊重他們的想法和感受。因此，過程的公平與否非常重要。根據(jù)歐洲管理學(xué)院教授金誠與芮內(nèi)。莫伯格尼多年的研究結(jié)果，要達(dá)到過程的公平，必須做到兩點(diǎn)：一是向員工解釋清楚。正如先前所說，員工必須知道“為什么”，為什么需要改變?也許你真的說明了原因，但你是否真正做到了信息透明?如果員工無法得知信息，又如何要求他去接受改變?二是聽員工的聲音。在決策的過程中，你是否有讓員工表達(dá)自己意見的機(jī)會(huì)?許多時(shí)候主管認(rèn)為有必要改變的事情，員工并不這么認(rèn)為;主

8、管認(rèn)為改變會(huì)帶來好的結(jié)果，員工卻認(rèn)為改變只會(huì)帶來負(fù)面的結(jié)果。角色不同，會(huì)產(chǎn)生不同的認(rèn)知。不論最后的結(jié)果是采用你的想法、員工的想法，或是重新找到新的做法，這并不是最重要的，關(guān)鍵在于員工的意見被聽到、被討論過。金誠教授特別提醒說：“公平的過程不是要取得共識(shí)，或是為了滿足每個(gè)人的需求而作出妥協(xié)。