溝通有時(shí)不需要目——專訪朗盛全球副總裁劉崢嶸

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1、特寫一線人物溝通有時(shí)不需要目的——專訪朗盛全球副總裁劉崢嶸文／湯維維劉崢嶸獲得德國(guó)科隆大學(xué)教育碩士之后，劉崢嶸進(jìn)入拜耳中國(guó)擔(dān)任人力資源的培訓(xùn)工作。1999年劉崢嶸升任拜耳中國(guó)人力資源經(jīng)理，三年后成為拜耳中國(guó)副總經(jīng)理兼拜耳聚合物集團(tuán)亞太區(qū)人力資源總監(jiān)。2004年成為朗盛全球副總裁。崢嶸NIJNIJ年滿35歲，那年他從拜耳高層一躍而成為朗盛全球的人力資源總裁。達(dá)到目的不是必要的，溝通是必需的，只有這在當(dāng)年成為中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人難得的“突破天花這樣，才能在需要員工支持的時(shí)候得到他們板”的案例。更具有挑戰(zhàn)性的是，當(dāng)拜耳剝離朗盛業(yè)務(wù)的支持。的時(shí)候，業(yè)內(nèi)風(fēng)傳朗盛由于業(yè)績(jī)不彼看好而被剝離。這讓留在朗盛

2、的員工軍心動(dòng)搖，更多的員工焦慮于無(wú)法看清的前景紛紛跳槽。如何有效地降低組織成本，完成獨(dú)立運(yùn)營(yíng)后的組織架構(gòu)調(diào)整?同時(shí)留住核心的人才、穩(wěn)定全球化工企業(yè)的日子部在煎熬之中朗盛近期宣布，面局面?這成了劉崢嶸昕需要面對(duì)的首要難題。對(duì)經(jīng)濟(jì)，氐迷的狀況，將繼續(xù)采取減產(chǎn)和降薪的舉措。而這已重組一個(gè)全球22000員工、52家工廠的龐大跨國(guó)組經(jīng)不是第一次朗盛人需要面對(duì)的寒冬?？棽⒎且资?，尤其棘手的是，由于朗盛原本屬于拜耳，2004年，朗盛從拜耳剝離，開始獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。這．年，朗所遵循的組織結(jié)構(gòu)也是多層次的管理架構(gòu)。當(dāng)朗盛獨(dú)立盛爭(zhēng)球裁員幾干人，關(guān)閉了多家工廠，并剝離了諸多業(yè)務(wù)，運(yùn)營(yíng)后，CEO認(rèn)為，扁平的、授權(quán)

3、的、快速的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)了內(nèi)部的組織架構(gòu)重組而協(xié)助完成這些組織調(diào)整的劉更為適合這家年輕的公司。劉崢嶸需要馬上將原有的九32BMR商學(xué)院Dec(18，2009個(gè)管理層級(jí)縮減為四個(gè)，這意味著大量的管理層人員要么評(píng)價(jià)他。他善于把HR的工作價(jià)值在業(yè)務(wù)部門體現(xiàn)出來(lái)，并降級(jí)，要么離任。且善于溝通說(shuō)服不同的組織，開放的對(duì)話讓人們更愿意通～段時(shí)間，劉崢嶸，這位身處德國(guó)總部的“中國(guó)面過(guò)互動(dòng)解決問(wèn)題?？住毙枰瓿梢幌盗懈唠y度的“轉(zhuǎn)身”動(dòng)作?！白钪匾牧硪环矫?，他具有著迅速而冷靜的執(zhí)行手段。在過(guò)去事情就是溝通，而且是無(wú)目的的溝通。我發(fā)現(xiàn)，外國(guó)人需三年，他換掉了幾乎所有分支地區(qū)的HR負(fù)責(zé)人，“有些是要有表達(dá)自己

4、意見的空間。聆聽，并且讓他們把意見表達(dá)退休人員的替換，還有些是不能適應(yīng)朗盛的文化?！眲槼鰜?lái)，是獲得溝通的有效方式?！睅V說(shuō)，是否適應(yīng)朗盛的文化、愿意主動(dòng)積極地承擔(dān)責(zé)任，是6個(gè)月之后，朗盛完成了重組，同時(shí)開始了業(yè)務(wù)的起其用人標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵所在?！澳阋欢ㄒ脙r(jià)值觀相同的人來(lái)做飛。劉崢嶸的重組成果有效地降低了公司成本，他也開始事，不然很難做成事?！眲槑V并不認(rèn)為這會(huì)對(duì)外造成鐵腕獲得了德國(guó)工會(huì)的信任。而這有效地促進(jìn)了他在與全球其形象，在他看來(lái)，換血也是業(yè)務(wù)發(fā)展的必然需求。他國(guó)家工會(huì)的談判。“盡管很辛苦，但與我的付出相比，我覺得我已經(jīng)獲得了足夠的回報(bào)?！眲槑V說(shuō)。我們看到彳【之多化l：企業(yè)采取1r

5、裁員、凍結(jié)聘等方式2004年的一個(gè)下午，劉崢嶸接到了朗盛集團(tuán)董事長(zhǎng)的術(shù)應(yīng)時(shí)寒冬，朗盛的措施是什么?電話，他被授權(quán)朗盛全球人力資源總監(jiān)?！爱?dāng)時(shí)所有的人我們的應(yīng)對(duì)措施是多方面的，人力資源只是成本控制都不建議我接受這個(gè)職位，因?yàn)樘魬?zhàn)非常大”，但劉崢嶸的一部分；另外一個(gè)比較重要的部分是對(duì)自己生產(chǎn)方式的最終還是接受了這個(gè)職位。他帶著全家飛去德國(guó)，開始了理解的能力?；瘜W(xué)反應(yīng)跟流水線操作機(jī)器或者汽車組裝不白手起家的職業(yè)生活。一樣，汽車組裝可以采取把傳送帶開快一點(diǎn)、開慢一點(diǎn)的“我想最關(guān)鍵的因素，在于我們彼此之間是閉著眼睛方式來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)需求，化學(xué)反應(yīng)要么是做某個(gè)反應(yīng)，要么可以互相信任的關(guān)系。”在此之前

6、，劉崢嶸曾經(jīng)在董事長(zhǎng)是不做某個(gè)反應(yīng)。非常及時(shí)地根據(jù)市場(chǎng)的變化來(lái)調(diào)整市場(chǎng)手下工作過(guò)。另外，6年的留德經(jīng)歷，讓劉崢嶸更加了解德規(guī)模，這不是很多化工企業(yè)都能夠做到的。國(guó)的文化習(xí)俗?！白屛鞣饺肆私饽悖⒉皇悄悴煌５恼f(shuō)中在這方面，朗盛可以說(shuō)有很多自己內(nèi)在的知識(shí)和經(jīng)國(guó)文化就能解決問(wèn)題。你要了解他們的文化，并且有著更驗(yàn)，所以我們?cè)谶@方面做得相對(duì)來(lái)說(shuō)比我們的一些直接競(jìng)為獨(dú)特的見解，這樣才能形成共鳴?！睜?zhēng)對(duì)手要好，或者更有效。如果能夠把生產(chǎn)的能力跟市場(chǎng)盡管2005年~2ooa年朗盛獲得了出乎意料的快速發(fā)的急劇下降的需求重新配合起來(lái)，那么這其實(shí)是對(duì)穩(wěn)定公展，但2008年底的金融危機(jī)迅速地給予這家正在攀升

7、的企司的最重要的一個(gè)貢獻(xiàn)。在此基礎(chǔ)上人力資源成本的控制業(yè)當(dāng)頭一棒。從2008年第四季度開始，朗盛的銷售業(yè)績(jī)開當(dāng)然也是一個(gè)非常重要的原因，我們采取了很多跟其他公始下滑，緊接著2009年進(jìn)入了“冷凍”時(shí)期。司類似的措施，包括不招聘新的員工，通過(guò)跟工會(huì)、跟員很難想象，德國(guó)工會(huì)會(huì)如此配合企業(yè)的成本降低需工代表大會(huì)協(xié)商，包括在歐美國(guó)家，特別在德國(guó)總部，達(dá)求。劉崢嶸將之稱作為“信任”的結(jié)果是，當(dāng)員工們意識(shí)成共識(shí)，暫時(shí)性降低員工的收入。到這是一個(gè)全體信心的重塑過(guò)程，那么