德勤高級(jí)管理人員薪酬激勵(lì)理論與操作實(shí)務(wù)

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1、高級(jí)管理人員薪酬激勵(lì)理論與操作實(shí)務(wù)杜福勝德勤人力資本咨詢上海1/15/20031雙擊以下圖標(biāo)，立刻擁有10000份hr精華實(shí)戰(zhàn)資料！1/15/20032所有者與經(jīng)營(yíng)者目標(biāo)不一致個(gè)人/經(jīng)營(yíng)者群體收益最大化擁有“信息”優(yōu)勢(shì)從所有者角度實(shí)現(xiàn)資本的保值增值，企業(yè)價(jià)值最大化減低代理成本，減少代理?yè)p失從經(jīng)營(yíng)者角度21/15/20033確定“高管”薪酬的理論解釋參與方角色與作用代理理論通過(guò)聘用合同的談判，最大限度避免“高級(jí)管理人員”以犧牲公司長(zhǎng)期目標(biāo)為代價(jià)強(qiáng)調(diào)獲得短期利益。競(jìng)賽理論把豐厚的“高級(jí)管理人員”報(bào)酬當(dāng)作希望成為CEO的中層和高層

2、管理人員之間一系列競(jìng)賽的獎(jiǎng)品社會(huì)比較理論研究人員用社會(huì)比較理論來(lái)解釋確定“高級(jí)管理人員”薪酬的過(guò)程。薪酬委員會(huì)的委員包括同樣或有更高成就公司的CEO們，他們會(huì)根據(jù)自己的總體薪酬或其他公司CEO的薪酬來(lái)決定公司“高級(jí)管理人員”的薪酬31/15/20034“高級(jí)管理人員”的定義“高級(jí)管理人員”這一術(shù)語(yǔ)指的是“關(guān)鍵雇員”從企業(yè)管理的角度看，“關(guān)鍵雇員”通常擔(dān)任重要職責(zé)，不管公司頭銜及工資結(jié)構(gòu)如何，通常情況下，首席執(zhí)行官、總裁、執(zhí)行副總裁、職能區(qū)域副總裁、總監(jiān)都滿足關(guān)鍵雇員的標(biāo)準(zhǔn)。41/15/20035現(xiàn)行機(jī)制下不同類型的“高級(jí)管理者

3、”類型公司利益/個(gè)人利益法律情理任勞任怨型缺乏平衡，以公司利益為重合理不合情得過(guò)且過(guò)型不求有功，但求無(wú)過(guò)合法合情不合理及時(shí)行樂(lè)型二者兼顧，不虧待自己法律擦邊球，合情不合理假公濟(jì)私型犧牲公司利益，一切為自己不合法51/15/20036中國(guó)企業(yè)原有“高管”激勵(lì)機(jī)制的弊端“五九”現(xiàn)象富廟窮方丈中庸之道不患寡，患不均窮廟富方丈61/15/20037整體薪酬核心薪酬邊緣薪酬現(xiàn)付核心薪酬遞延核心薪酬特別獎(jiǎng)勵(lì)金降落傘股票年基本工資年度獎(jiǎng)金增加的保障計(jì)劃福利補(bǔ)充退休計(jì)劃補(bǔ)充人壽保險(xiǎn)額外補(bǔ)助法律服務(wù)公司轎車住宅保安娛樂(lè)設(shè)施其它短期激勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)津

4、貼福利年基本工資美國(guó)企業(yè)“高管”的薪酬內(nèi)容中國(guó)企業(yè)“高管”的薪酬內(nèi)容71/15/20038各國(guó)CEO薪酬的構(gòu)成比例數(shù)據(jù)來(lái)源：TowerPerrin1999,麥肯錫分析81/15/20039中國(guó)上市公司“高管”薪資結(jié)構(gòu)急需改革，尤其是國(guó)有大型骨干企業(yè)，今后一段時(shí)間的改革重點(diǎn)應(yīng)該是加大股權(quán)激勵(lì)的力度。數(shù)據(jù)來(lái)源：上海榮正投資咨詢有限公司《中國(guó)企業(yè)家價(jià)值報(bào)告》（2002年5月）91/15/200310國(guó)內(nèi)企業(yè)“高管”激勵(lì)的四種模式（模式一）101/15/200311國(guó)內(nèi)企業(yè)“高管”激勵(lì)的四種模式（模式二）111/15/200312國(guó)內(nèi)

5、企業(yè)“高管”激勵(lì)的四種模式（模式三）121/15/200313國(guó)內(nèi)企業(yè)“高管”激勵(lì)的四種模式（模式四）131/15/200314基本工資與崗位津貼：改變按行政級(jí)別制訂的做法，經(jīng)營(yíng)管理者競(jìng)爭(zhēng)上崗，使其成為經(jīng)營(yíng)管理者能力水平的真實(shí)標(biāo)志，拉開與普通員工的差距。業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)：實(shí)行短期與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合的方法，著力推行圍繞股票期權(quán)激勵(lì)的模式，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理者獲得年薪以外的特別獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)行延期兌現(xiàn)，使其貢獻(xiàn)和收入相結(jié)合，短期利益和長(zhǎng)期利益相結(jié)合。福利：該部分因國(guó)家法律及企業(yè)文化而異，基本與經(jīng)營(yíng)管理者業(yè)績(jī)無(wú)關(guān)。因此除考慮向經(jīng)營(yíng)管理者提供較高的養(yǎng)老、醫(yī)療保

6、險(xiǎn)外，可適當(dāng)結(jié)合提供企業(yè)內(nèi)部特別福利，如：汽車、住房、會(huì)員卡、旅游等。培訓(xùn)發(fā)展：積極營(yíng)造幫助經(jīng)營(yíng)管理者個(gè)人職業(yè)生涯進(jìn)一步發(fā)展的空間和機(jī)會(huì)，使其個(gè)人能力不斷提高的同時(shí)，更大程度地增加對(duì)企業(yè)的回報(bào)。分析與解決思路（一）重點(diǎn)放在長(zhǎng)期激勵(lì)上，把經(jīng)營(yíng)管理者的利益與企業(yè)中長(zhǎng)期利益有機(jī)相聯(lián)，真正激發(fā)經(jīng)營(yíng)管理者的積極性和能動(dòng)性。141/15/200315經(jīng)營(yíng)管理者出資購(gòu)股的模式無(wú)疑是現(xiàn)階段對(duì)國(guó)家、企業(yè)和經(jīng)營(yíng)者三方均較為有利的方式，同時(shí)也存在很多有待完善之處，如：《公司法》禁止公司持有自己的股份以及上市公司不得回購(gòu)本公司股票(庫(kù)藏股)，使得操作

7、過(guò)程有違規(guī)情況如何對(duì)業(yè)績(jī)管理及監(jiān)督機(jī)制的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)進(jìn)行完善需對(duì)方案進(jìn)行充分的財(cái)務(wù)可行性分析，如在可分配總額、成本費(fèi)用、收益率、現(xiàn)金流量、風(fēng)險(xiǎn)等方面相關(guān)的稅務(wù)、會(huì)計(jì)問(wèn)題如何解決其它細(xì)節(jié)問(wèn)題：如持股員工的資格和認(rèn)購(gòu)比例的認(rèn)定，退出及轉(zhuǎn)讓價(jià)格如何合理確定，以及如遇異常因素致使股價(jià)劇烈波動(dòng)的情況如何重新定價(jià)等尚有待進(jìn)一步論證分析與解決思路（二）151/15/200316可在實(shí)行固定收入(基本工資+崗位津貼)、風(fēng)險(xiǎn)收入和養(yǎng)老金三位一體相結(jié)合的機(jī)制同時(shí)，參考激勵(lì)機(jī)制的其它國(guó)際最佳實(shí)務(wù)，設(shè)計(jì)一些過(guò)渡性方案，如：在增加企業(yè)價(jià)值的基礎(chǔ)上為主要

8、經(jīng)營(yíng)管理者提供了另一項(xiàng)基于權(quán)益的直接薪酬收入，起到進(jìn)一步的激勵(lì)作用在既定股權(quán)結(jié)構(gòu)比例保持不變的基礎(chǔ)上，為暫時(shí)不具備購(gòu)買大比例期股資格的經(jīng)營(yíng)管理者群體和有特殊貢獻(xiàn)者提供了更多增加收入的機(jī)會(huì)如增資擴(kuò)股時(shí)，有權(quán)以約定的較低價(jià)格和比例購(gòu)買公司的股票，由此能夠結(jié)合股票期權(quán)的做法，企業(yè)以