從集團(tuán)戰(zhàn)略構(gòu)建到戰(zhàn)略管控體系的設(shè)計

從集團(tuán)戰(zhàn)略構(gòu)建到戰(zhàn)略管控體系的設(shè)計

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1、從集團(tuán)戰(zhàn)略構(gòu)建到戰(zhàn)略管控體系的設(shè)計白萬綱http://www.china-co.com1關(guān)于白萬綱?華彩咨詢公司執(zhí)行董事、總裁;?中國首席母子公司管控專家,工商管理博士?中石油集團(tuán)、中糧集團(tuán)、中移動集團(tuán)、中集集團(tuán)、華潤集團(tuán)、沙鋼集團(tuán)、華立集團(tuán)、廣廈控股、紫江集團(tuán)戰(zhàn)略顧問?清華大學(xué)、北京大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、上海交通大學(xué)、浙江大學(xué)、中歐商學(xué)院客座教授。?已經(jīng)為兩余百家企業(yè)提供了專業(yè)的母子公司管控、集團(tuán)公司戰(zhàn)略等管理咨詢服務(wù)?出版《咨詢的力量》、《總裁制造》、《母子公司管控》、《國家管控》、《組織智商》等專著。http://www.c

2、hina-co.com/2集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略管控課綱一,企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略構(gòu)筑二,集團(tuán)戰(zhàn)略管控http://www.china-co.com/3科學(xué)發(fā)展觀應(yīng)該是戰(zhàn)略和管控的綜合?過河論?小中央大地方科學(xué)發(fā)展觀?沿海拉動涉及所有資本運作集合集團(tuán)戰(zhàn)略實現(xiàn)行為和業(yè)務(wù)板塊管中的管控機(jī)制和行控的集團(tuán)戰(zhàn)略為的集團(tuán)管控體系文化與環(huán)http://www.china境支撐-co.com/41,困惑:戰(zhàn)略真的是從量化分析出來嗎?基本來講,世界上有兩種戰(zhàn)略?分析型戰(zhàn)略?構(gòu)建型戰(zhàn)略?適用于數(shù)據(jù)健全,行業(yè)分析清晰,?適用于戰(zhàn)略混亂,行業(yè)環(huán)境不確公司核心能力

3、確定,戰(zhàn)略方向確定,公司核心能力未定形的環(huán)境,切的環(huán)境,透過分析以下問題:透過分析以下問題:市場核心機(jī)會,空白新的路徑與體制,組織運作模式縫隙市場,潛在市場,需求新的業(yè)務(wù)組合與利潤模型消費者價值挖掘方式新的價值設(shè)計,生產(chǎn),溝通,交付新的生活形態(tài),互動方式方式?解決市場再定義或細(xì)分,公司再定位,影響未來的重要動力,趨勢,思想公司商業(yè)模式再造等問題與預(yù)測?解決戰(zhàn)略再造,戰(zhàn)略突變等問題http://www.china-co.com/52,集團(tuán)戰(zhàn)略與單體公司戰(zhàn)略不同?1),牽扯范圍和層面不同?2)規(guī)劃的原理與方法不同?3),價值的不

4、同http://www.china-co.com/6單體公司戰(zhàn)略規(guī)劃思路與集團(tuán)規(guī)劃有巨大差異戰(zhàn)略選擇的產(chǎn)生戰(zhàn)略方案的評估戰(zhàn)略的選擇對確立可行集涉產(chǎn)生對上的模式性和戰(zhàn)略團(tuán)及出若述的進(jìn)行詳戰(zhàn)略風(fēng)險選擇發(fā)行干套戰(zhàn)略細(xì)闡述,方案分析并對展業(yè)可能發(fā)展使之條構(gòu)建基礎(chǔ)其進(jìn)的的的戰(zhàn)模式文化、上對行細(xì)本本略發(fā)進(jìn)行制度化、待選化質(zhì)質(zhì)展模評估可操作模式規(guī)規(guī)式和預(yù)化進(jìn)行律律測篩選戰(zhàn)略反思戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略路徑戰(zhàn)略實施與調(diào)整支撐支撐支撐學(xué)習(xí)能力、戰(zhàn)略分析能企業(yè)執(zhí)行力系統(tǒng)、反應(yīng)能力力流程和能力和整合能力7華彩認(rèn)為,集團(tuán)整體戰(zhàn)略框架的制定應(yīng)該先于各子公司(業(yè)務(wù)

5、單元)的業(yè)務(wù)計劃,并且是業(yè)務(wù)計劃制定的前提和基礎(chǔ)集團(tuán)整體戰(zhàn)略框架的基本內(nèi)容集團(tuán)投資組合,業(yè)務(wù)組合與橫向管理各業(yè)務(wù)單元的定位以及資源配置重點–集團(tuán)現(xiàn)有的投資方式,范圍,和未來的方式,–集團(tuán)重點發(fā)展哪些業(yè)務(wù)單元?維持哪些范圍業(yè)務(wù)單元?剝離哪些業(yè)務(wù)單元?–集團(tuán)目前的業(yè)務(wù)范圍是什么?未來五年希望–集團(tuán)希望未來五年后其業(yè)務(wù)組合及其結(jié)的業(yè)務(wù)范圍是什么?五年內(nèi)要培育的新業(yè)務(wù)構(gòu)比例是怎樣的?是什么?–各業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)范圍的發(fā)明確集團(tuán)愿景以及整體戰(zhàn)略目標(biāo)展空間與橫向管理?–未來五年集團(tuán)應(yīng)該是什么樣子?其規(guī)模、形象是怎樣的?–集團(tuán)未來五年的戰(zhàn)略目

6、標(biāo)是什–各業(yè)務(wù)單元之間是否存么?在業(yè)務(wù)聯(lián)系?如何通過–集團(tuán)對各業(yè)務(wù)單元的期望是什集團(tuán)公司政策來協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)聯(lián)系,同時又不丟失各業(yè)務(wù)單么?是利潤要求還是成長要求?元的靈活性和競爭力?–各業(yè)務(wù)單元未來五年合理的戰(zhàn)略目標(biāo)–哪些輔助職能可以在各業(yè)務(wù)單元之間進(jìn)行是什么?共享?各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營方針以及戰(zhàn)略目標(biāo)各業(yè)務(wù)單元之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào)http://www.china-co.com/8華彩關(guān)于集團(tuán)戰(zhàn)略的認(rèn)識1,集團(tuán)戰(zhàn)略,并不是各子公司戰(zhàn)略的加總。?集團(tuán)是一個經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體,需要有個總體發(fā)展思路,同時這個發(fā)展思路可以給各個子公司制定戰(zhàn)略帶來一個指導(dǎo)

7、和集約效應(yīng)。?集團(tuán)戰(zhàn)略通過投資組合,產(chǎn)業(yè)組合和橫向戰(zhàn)略來構(gòu)成集聚效應(yīng)和中央指揮。?各個子公司是集團(tuán)發(fā)展的工具和手段,因需求而設(shè)立,合并,關(guān)閉和變革。?集團(tuán)戰(zhàn)略會考慮各個子公司的持續(xù)發(fā)展和效益問題,但更注重思考整體問題和整體利益的取舍。2,集團(tuán)戰(zhàn)略的執(zhí)行由母公司宏觀總體調(diào)度,使各個子公司的戰(zhàn)略之間發(fā)生化學(xué)反應(yīng)(協(xié)同效應(yīng)),從而完成集團(tuán)戰(zhàn)略,追求總體效益最大。?集團(tuán)給給每個子公司分配局部功能和角色?有的子公司吃虧,有的占便宜,但組合起來運作時就有特定的總體功能。?集團(tuán)戰(zhàn)略的實施需要集團(tuán)不同階段有不同的能力和資源。?因各個部分功能

8、到位,集團(tuán)就能發(fā)揮出變形金剛效應(yīng),從而綜合效益最大化。3,因局部利益很難在操作層次上協(xié)調(diào),它必須在總體高度上調(diào)度調(diào)控,所以沒有集團(tuán)戰(zhàn)略,企業(yè)決不可能進(jìn)行整體戰(zhàn)。?集團(tuán)通過集團(tuán)戰(zhàn)略進(jìn)行總體作戰(zhàn),?單體公司打不過集團(tuán),小集團(tuán)打不過大集團(tuán),慢集團(tuán)打不過快集團(tuán),都因整體戰(zhàn)http://www.ch

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