哈藥集團(tuán)ERP失敗分析

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1、哈藥集團(tuán)ERP失敗案例分析哈藥ERP的實(shí)施與失敗2000年，哈爾濱醫(yī)藥集團(tuán)決定實(shí)施ERP項(xiàng)目，參與軟件爭(zhēng)奪的兩個(gè)主要對(duì)手是Oracle公司與利瑪公司。一開(kāi)始，兩家在ERP軟件上打得難解難分，一年之后，Oracle擊敗利瑪，哈藥決定選擇Oracle的ERP軟件。然而事情發(fā)展極具戲劇性的是，盡管軟件選型已經(jīng)確定，但是，為了爭(zhēng)奪哈藥實(shí)施ERP項(xiàng)目的“另一半”，2001年10月，利瑪聯(lián)手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司華旭，成為哈藥ERP項(xiàng)目實(shí)施服務(wù)的“總包工頭”。簽約兩個(gè)月之后，利瑪實(shí)施團(tuán)隊(duì)結(jié)束了對(duì)哈藥的初步調(diào)研，并提出

2、了一份長(zhǎng)達(dá)100多頁(yè)的“現(xiàn)場(chǎng)管理描述”報(bào)告。然而，這份報(bào)告一出爐，哈藥就開(kāi)始陸續(xù)請(qǐng)來(lái)一些第三方咨詢(xún)公司對(duì)利瑪?shù)恼{(diào)研報(bào)告進(jìn)行評(píng)估。在2002年2月之前，哈藥與利瑪之間的合作僅限于前期的培訓(xùn)和軟件測(cè)試版的安裝，BPR（業(yè)務(wù)流程重組）也始終沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展。到了3月份，哈藥ERP實(shí)施出現(xiàn)了戲劇性的變化：因?yàn)閷?shí)施方利瑪副總經(jīng)理蔣明煒與60多名同事集體嘩變，利瑪在哈藥ERP項(xiàng)目的實(shí)施團(tuán)隊(duì)全部離職，整個(gè)哈藥集團(tuán)的項(xiàng)目也被迫徹底停頓下來(lái)。1.失敗原因的分析哈藥集團(tuán)實(shí)施ERP的失敗，一方面，有利馬公司方面的原因。利瑪此前沒(méi)有實(shí)施Or

3、acleERP系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)，實(shí)際上是“邊學(xué)邊干”。因?yàn)閷?shí)施方利瑪副總經(jīng)理蔣明煒與60多名同事集體嘩變，利瑪在哈藥ERP項(xiàng)目的實(shí)施團(tuán)隊(duì)全部離職，整個(gè)哈藥ERP項(xiàng)目也被迫徹底停頓下來(lái)。這是導(dǎo)致項(xiàng)目終止的直接原因。盡管哈藥集團(tuán)ERP項(xiàng)目的失敗，利馬公司有著不可推卸的責(zé)任，但哈藥集團(tuán)本身的問(wèn)題，才是導(dǎo)致其ERP項(xiàng)目失敗的根本原因。1.缺乏統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)和理解。人們常說(shuō)ERP是“一把手工程”，但是，哈藥集團(tuán)主管與管理層對(duì)ERP的作用并不很明確，其信息部門(mén)的人員對(duì)實(shí)施ERP的作用與迫切性比其他部門(mén)的人員要強(qiáng)烈得多，其他部門(mén)對(duì)此并不表示

4、積極的態(tài)度，這種情況導(dǎo)致實(shí)施過(guò)程出現(xiàn)矛盾與挫折。2.哈藥集團(tuán)選擇的ERP供應(yīng)商缺乏具有中國(guó)本土化成功實(shí)施ERP經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)顧問(wèn)服務(wù)能力。ERP-4-不是一個(gè)簡(jiǎn)單的軟件應(yīng)用問(wèn)題，而是代表著先進(jìn)的業(yè)務(wù)流程和管理思想。其實(shí)施是一個(gè)復(fù)雜的工程，是IT技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的有機(jī)融合。這需要ERP供應(yīng)商和企業(yè)共同努力，甚至需要第三方專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)服務(wù)商的參與才能夠真正完全實(shí)現(xiàn)ERP應(yīng)用，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，雖有國(guó)外成功案例是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。3.哈藥集團(tuán)的信息基礎(chǔ)工作沒(méi)有跟上。ERP需要大量準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，但是哈藥集團(tuán)在這方面卻做得很不夠，常常發(fā)

5、生一些令人費(fèi)解的現(xiàn)象。一方面哈藥集團(tuán)花費(fèi)大量資金購(gòu)進(jìn)、開(kāi)發(fā)各種管理軟件，但是當(dāng)需要各種數(shù)據(jù)時(shí)總是殘缺不全；另一方面，各部門(mén)之間的信息溝通很不夠，存在信息孤島現(xiàn)象。ERP作為一個(gè)企業(yè)綜合的系統(tǒng)管理軟件，實(shí)施這樣的工程，當(dāng)然是一項(xiàng)企業(yè)的全面系統(tǒng)工程，如果ERP僅僅是部門(mén)的工作電腦化，充其量也只能減輕工作負(fù)荷，降低勞動(dòng)強(qiáng)度而已，并沒(méi)有起到優(yōu)化企業(yè)管理目的4.哈藥集團(tuán)ERP實(shí)施力度不夠。當(dāng)然，企業(yè)的實(shí)施者在梳理和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程時(shí)，沒(méi)有必要一次到位。對(duì)原有的制度和做法需要全面衡量，不能全盤(pán)否定，把最關(guān)鍵的部分先梳理通了，其它的可

6、以再逐步改進(jìn)，不斷優(yōu)化。5.實(shí)施進(jìn)度不易控制，導(dǎo)致ERP中途流產(chǎn)。哈藥集團(tuán)在實(shí)施ERP時(shí)，還有一大難題就是“實(shí)施過(guò)程的管理”。1.哈藥集團(tuán)ERP實(shí)施的啟示企業(yè)ERP信息化企業(yè)信息化從來(lái)都不是目的，而是管理進(jìn)步的手段。哈藥集團(tuán)在大力推進(jìn)應(yīng)用ERP的時(shí)候，必須要顧及到ERP作為管理模式的作用和正反兩方面的.影響，這樣才能從根本上順利推進(jìn)企業(yè)信息化。哈藥集團(tuán)ERP在引導(dǎo)企業(yè)信息化、實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)輔助業(yè)務(wù)管理、企業(yè)管理系統(tǒng)化以及實(shí)現(xiàn)物流、信息流和資金流的集成方面，作為企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)的集成框架，ERP的作用有不可替代的優(yōu)勢(shì)。中國(guó)曾

7、實(shí)施過(guò)ERP的企業(yè)有80%是不成功的，或者是不是很成功的。我們的企業(yè)是苦不堪言，而我們的管理咨詢(xún)公司甚至軟件供應(yīng)商也是如在霧中。人文環(huán)境還沒(méi)有形成。這里所說(shuō)的人文環(huán)境是指一個(gè)企業(yè)的人員整體素質(zhì)，而決不是一個(gè)管理人員或管理隊(duì)伍的素質(zhì)；一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，組織模式和企業(yè)的文化，而決不是一個(gè)企業(yè)的管理模式，管理方法。因?yàn)閷?duì)于一個(gè)要實(shí)施ERP的企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)本身應(yīng)該來(lái)說(shuō)是一個(gè)有機(jī)的組織形式。企業(yè)的各個(gè)組成部分到每一個(gè)企業(yè)中的人，只是這個(gè)組織中的一個(gè)成員。組織中的每個(gè)成員大家都只是分工不同，從而執(zhí)行計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的不同指令，完成指令中

8、的工作。在這種企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式下，企業(yè)中的每一個(gè)人都嚴(yán)格遵循計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的指令，做好自己的工作，因此，它不再?gòu)?qiáng)調(diào)個(gè)人或少數(shù)人的管理行為，而是強(qiáng)調(diào)組織的協(xié)調(diào)性，完整性，統(tǒng)一性。-4-1.1.企業(yè)管理信息化戰(zhàn)略：思路決定出路企業(yè)成功與否的關(guān)鍵首先是思路，什么樣思路決定什么樣的出路，一個(gè)企業(yè)要想獲得ERP的成功應(yīng)用，必須注意以下五點(diǎn)思路：1.戰(zhàn)略性思維：