人力資源跨文化-以家樂福為例

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1、人力資源的跨文化管理———以家樂福為例當(dāng)一種文化跨越了在價值觀、宗教信仰、思維方式、語言、風(fēng)俗習(xí)慣以及心理狀態(tài)等方面與之不同的另一種文化,即不同文化背景(不同地域、民族、政體、國體)的群體之間交互作用和影響時,我們就稱之為跨文化或者交叉文化。案例:1996年到2006年,家樂福在韓國投資超過了11億美元,根據(jù)瑞士信貸資料,新世界、三星特易購的營業(yè)利潤率分別為8%和5%,而家樂福僅2%。2006年3月9日家樂福發(fā)表了《家樂福正式確認(rèn)撤離韓國》的聲明,承認(rèn)經(jīng)營失敗,將把10年來31家賣場以15億歐元協(xié)商轉(zhuǎn)讓給韓國本土企業(yè)E-land。而無獨有偶,2007年,沃爾瑪也退出韓國,在

2、這里,開始有人稱,這是“韓國式死亡”。但是和韓國相比,家樂福在中國可以說獲得了很大的成功,這不僅體現(xiàn)在其門店數(shù)量的快速增加,以及在在外資零售企業(yè)中率先在中國獲得贏利,而且更關(guān)鍵的是獲得了國內(nèi)更多消費(fèi)者的認(rèn)同,這只要看看家樂福各家門店每天擁擠的顧客就知道了。伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮,企業(yè)國際化經(jīng)營的趨勢越來越明顯,這也同時要求各國企業(yè)經(jīng)營管理必須從單一的文化模式向多元的跨文化模式轉(zhuǎn)變。但是在現(xiàn)實中,跨文化也帶來了沖突和矛盾,下面從人力資源的角度分析跨文化對家樂福企業(yè)在韓國遭遇失敗的影響,以及解決文化沖突的方法。一、跨文化對家樂福在韓國經(jīng)營的影響,以及導(dǎo)致其在韓國遭遇失敗的原因1

3、、跨國企業(yè)人力資源協(xié)調(diào)上具有復(fù)雜性??鐕髽I(yè)的員工類型多,文化層次復(fù)雜,同時本國員工會比他國員工更具優(yōu)越感。韓國家樂福的經(jīng)理、營銷人員、采購部員甚至一部分賣場職員,都來自法國“空降”,外國人包攬重要職位,韓國人沒有實質(zhì)權(quán)利,并且也沒有晉升機(jī)會。外國人享受著高于本地人的高待遇,人工成本普遍高于其他韓國企業(yè)1%以上。1、跨國企業(yè)員工的民族性格、思維模式不同導(dǎo)致文化沖突。傳統(tǒng)文化是民族文化的深層積淀,它融于民族性格之中,使各民族表現(xiàn)出不同的個性。民族責(zé)任、個性與人性的差異,往往造成跨文化溝通的困難。韓國的家樂福企業(yè)由于其經(jīng)理、營銷人員、采購部員甚至一部分賣場職員,都來自法國“空降

4、”,由于語言和文化差異,難以及時理解環(huán)境,大小問題均需要向總公司請示協(xié)商,導(dǎo)致了業(yè)務(wù)效率、質(zhì)量低下。2、價值觀的不同也使得跨國企業(yè)在協(xié)調(diào)跨文化沖突時遭遇重重困難。韓國文化首先就是以濃厚的儒家傳統(tǒng)為根基,保留著儒家文化傳統(tǒng)。而法國人則是按照“理、法、情”順序排列,將人情世故放在無足輕重的位置,法國的盧梭一向堅持思維邏輯和崇尚價值理性。當(dāng)家樂福在韓國的大賣場開到第13家的時候,一場持續(xù)3個多星期的罷工惹得韓國上下沸沸揚(yáng)揚(yáng),聲稱家樂?!皩と寺?lián)合會會員施行了歧視性的工資待遇。”而那時法國方面卻沒有認(rèn)識到“歧視性工資”只是一種隱晦的表達(dá)方式,他們的真實意思是:家樂福的工資水平太低了

5、。使得韓國員工從忍受變成了反抗。然而這一些文化問題法國人并沒有及時了解到,其過于國際化的形象文化和嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)矩的處事方式,在民族情節(jié)深厚的韓國并不占有優(yōu)勢。3、國家政治法律制度的不同也導(dǎo)致了文化沖突。韓國的勞動法律對勞工權(quán)利傾斜較大,法律和政策規(guī)則多向本地企業(yè)傾斜,其官方發(fā)起的“國貨運(yùn)動”深入人心,并且韓國是排外情緒重的國家。家樂福是后來者,競爭對手也有制度優(yōu)勢和優(yōu)良實力,本身員工關(guān)系惡劣,本地員工有比較大的勞工權(quán)利保障和罷工訴求能力,這一些讓家樂福在人力資源的競爭力上處于弱勢。在員工和消費(fèi)者的心中,家樂福難以樹立起本土化的優(yōu)質(zhì)形象,反而還激發(fā)了民族反抗情緒。一、針對家樂福在韓

6、國在跨文化管理方面遭遇失敗,和在中國取得成功相對比提出的幾點建議1、跨國企業(yè)要盡量實現(xiàn)人才的本土化。中國家樂福的90%以上員工聘用中國人,不會有純外國管理層,2007年76家中國店中,有65家的店長都是中國人,外國管理者漸漸退居幕后,中國店長人事問題可以自主。2007年家樂福在中國共有3.3萬名員工,由全球總部外派人員僅100多人,占3%。在擴(kuò)張中中家樂福會使外派人員占據(jù)的比重呈下降趨勢。這和韓國家樂福的經(jīng)理、營銷人員、采購部員甚至一部分賣場職員,都來自法國“空降”,外國人包攬重要職位,韓國人沒有實質(zhì)權(quán)利形成了強(qiáng)烈的對比。2、跨國企業(yè)要加強(qiáng)對中員工的培訓(xùn)支持。家樂福對于有潛

7、力的中國員工提供高質(zhì)量的培訓(xùn),讓他們能夠在這個跨國企業(yè)中不顧及國籍的身份而有所職業(yè)進(jìn)步,保障了家樂福在中國人才的穩(wěn)定性和可持續(xù)性,為家樂福不斷的輸送高質(zhì)量的本土人才,打下了“家樂福造”的烙印??缥幕嘤?xùn)是解決文化差異,搞好跨文化管理最基本最有效的手段。一般,跨文化培訓(xùn)的主要方法就是對全體員工,尤其是非本地員,進(jìn)行文化敏感性訓(xùn)練。具體做法包括具有不同文化背景的員工集中在一起進(jìn)行專門的文化培訓(xùn)、實地考察、情景對話、角色扮演,以便打破員工心中的文化障礙和角色束縛。關(guān)于如何進(jìn)行培訓(xùn),國際化經(jīng)營的企業(yè)有兩種基本的選擇:一是通

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