管理會(huì)計(jì)08責(zé)任會(huì)計(jì)

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1、第八章責(zé)任會(huì)計(jì)第一節(jié)分權(quán)管理與責(zé)任會(huì)計(jì)一、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制1、基本點(diǎn)在國(guó)家宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)指導(dǎo)下,以提高經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益為目的,實(shí)行責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理制度。2、內(nèi)容劃清責(zé)任授予權(quán)力聯(lián)系經(jīng)濟(jì)利益一、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)的許多方法可用于衡量代理人的業(yè)績(jī)，如可根據(jù)會(huì)計(jì)資料來(lái)規(guī)定雇傭合同的條件，通常根據(jù)會(huì)計(jì)反映的業(yè)績(jī)來(lái)支付員工的工資。（一）分權(quán)制組織二、分權(quán)管理（二）分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)1、反應(yīng)更迅速。2、合理利用管理部門(mén)的時(shí)間。3、分解復(fù)雜問(wèn)題。4、有利于鍛煉、評(píng)價(jià)和激勵(lì)具體部門(mén)的經(jīng)理人員。（三)分權(quán)制的缺點(diǎn)主要缺點(diǎn)是具體管理部門(mén)經(jīng)理人

2、員制訂的決策可能與組織的高層管理人員和委托人的意向不一致。三、責(zé)任會(huì)計(jì)制度1、含義是適應(yīng)分權(quán)管理和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制要求，在企業(yè)內(nèi)部建立若干個(gè)責(zé)任單位，并對(duì)它們分工負(fù)責(zé)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃與控制的一整套專(zhuān)門(mén)的制度。三、責(zé)任會(huì)計(jì)制度2、內(nèi)容設(shè)立責(zé)任中心編制責(zé)任預(yù)算建立跟蹤系統(tǒng)進(jìn)行反饋控制考核評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)?nèi)?、?zé)任會(huì)計(jì)制度3、建立責(zé)任會(huì)計(jì)制度的原則可控性原則責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則目標(biāo)一致性原則反饋性原則三、責(zé)任會(huì)計(jì)制度4、作用有利于貫徹企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制有利于保證經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的一致性第二節(jié)責(zé)任中心作為責(zé)任中心具備條件（1）有承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的主體——責(zé)任者；（2

3、）有確定經(jīng)濟(jì)責(zé)任的客觀(guān)對(duì)象——資金運(yùn)動(dòng)；（3）有考核經(jīng)濟(jì)責(zé)任的基本標(biāo)準(zhǔn)——經(jīng)濟(jì)績(jī)效；（4）具備承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的基本條件——職責(zé)權(quán)限。一、責(zé)任中心種類(lèi)分權(quán)制組織一般有基本的分權(quán)單位，它們是:成本中心利潤(rùn)中心投資中心在組織中一個(gè)中心就是一個(gè)責(zé)任單位。二、成本中心1、含義該責(zé)任區(qū)域只能對(duì)發(fā)生的成本負(fù)責(zé)。該責(zé)任中心負(fù)責(zé)的成本即為責(zé)任成本。生產(chǎn)工廠(chǎng)的生產(chǎn)部門(mén)就是成本中心，當(dāng)然成本中心概念同樣適合于費(fèi)生產(chǎn)性組織，例如，銀行可以給支票處理制訂標(biāo)準(zhǔn)，因此支票處理部門(mén)可以是成本中心，醫(yī)院中的食品服務(wù)部和實(shí)驗(yàn)室等也可作為成本中心。2、指標(biāo)成本中心的考核指標(biāo)

4、是該成本中心的可控成本?？煽爻杀镜臉?biāo)準(zhǔn)是:(這三個(gè)條件缺一不可。)A、責(zé)任中心可以預(yù)知這一成本的發(fā)生。B、責(zé)任中心可以計(jì)量這一成本。C、責(zé)任中心可以控制這一成本的發(fā)生。成本中心的業(yè)績(jī)考評(píng)主要通過(guò)成本中心的可控成本的實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)的對(duì)比進(jìn)行。二、成本中心三、利潤(rùn)中心1、含義利潤(rùn)中心是指既對(duì)成本負(fù)責(zé)又對(duì)收入負(fù)責(zé)，并對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)責(zé)任中心。如制造業(yè)的分廠(chǎng)、分公司及獨(dú)立核算的生產(chǎn)車(chē)間。2、指標(biāo)貢獻(xiàn)毛益編制利潤(rùn)中心的損益表，考核利潤(rùn)中心的銷(xiāo)售和利潤(rùn)并和預(yù)算數(shù)對(duì)比。大多數(shù)利潤(rùn)中心與其他單位會(huì)有一些共同的成本或收入。如：與其他單位公用一些設(shè)施，或接受總

5、部參謀人員提供的服務(wù)等，如果是這樣，總公司面臨著成本分配問(wèn)題。公司的收入和成本怎樣分配給利潤(rùn)中心？三、投資中心1、含義既對(duì)成本、收入負(fù)責(zé)，又對(duì)投資負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，是整個(gè)企業(yè)中決策權(quán)較大的一個(gè)層次。2、指標(biāo)投資中心的考核主要有兩個(gè)指標(biāo)：投資報(bào)酬率剩余收益投資報(bào)酬率投資報(bào)酬率＝營(yíng)業(yè)利潤(rùn)÷投資平均資產(chǎn)＝銷(xiāo)售利潤(rùn)率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝營(yíng)業(yè)利潤(rùn)÷銷(xiāo)售收入×銷(xiāo)售收入÷投資平均資產(chǎn)每個(gè)公司可能用不同的方法計(jì)算利潤(rùn)和資產(chǎn)。利潤(rùn)是否應(yīng)考慮借款利息（包括總公司借款利息）和所得稅？資產(chǎn)是投資中心經(jīng)理負(fù)責(zé)的資產(chǎn)還是全部資產(chǎn)？整個(gè)集團(tuán)應(yīng)有一個(gè)可比的基礎(chǔ)來(lái)規(guī)定投資報(bào)酬

6、率的計(jì)算。但投資報(bào)酬率也有缺陷，如果鼓勵(lì)經(jīng)理實(shí)現(xiàn)投資報(bào)酬率最大化，他們可能會(huì)放棄某些的投資機(jī)會(huì)，即某項(xiàng)投資的報(bào)酬率高于總公司可接受的最低報(bào)酬率，但卻低于投資中心目前的投資報(bào)酬率。例如總公司的資金成本為15％，某分公司有一項(xiàng)投資機(jī)會(huì)，預(yù)計(jì)每年收益為400000美元，需2000000美元的投資，該項(xiàng)目的投資收益率為20％（400000/2000000），因此該項(xiàng)目達(dá)到總公司要求達(dá)到的投資收益率目標(biāo)，應(yīng)該接受該項(xiàng)目，但如果該分公司投資收益率高于20％，該分公司經(jīng)理可能會(huì)拒絕接受這一投資機(jī)會(huì)。如：該投資中心的目前收益水平：投資收益率＝1000

7、000/4000000＝25％如果接受新投資，則：投資收益率＝（1000000＋400000）/（4000000＋2000000）＝23.3％新的業(yè)績(jī)水平比原有業(yè)績(jī)水平下降，因此即使該項(xiàng)投資能為總公司帶來(lái)好處但分公司經(jīng)理由于考核業(yè)績(jī)下降而拒絕接受該投資項(xiàng)目。為改變這一缺陷，可用剩余收益指標(biāo)進(jìn)行考核。2、剩余收益剩余收益＝投資中心利潤(rùn)－（資金成本率×經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)）仍用前面的例子，我們可看到增加投資對(duì)剩余收益的影響。剩余剩余（RI）＝1000000－（15％×4000000）＝400000（美元）增加投資后的剩余收益：RI＝（1000000＋

8、400000）－〔15％×（4000000＋2000000）〕＝500000（美元）許多公司一般用投資收益率考核投資中心業(yè)績(jī)，只有在追加投資時(shí)才使用剩余收益指標(biāo)，因此這二個(gè)指標(biāo)可同時(shí)作為考核投資中心業(yè)績(jī)。