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《淺議企業(yè)并購中組織管理系統(tǒng)整合的有效性》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫。
1、淺議企業(yè)并購中組織管理系統(tǒng)整合的有效性內(nèi)容摘要：企業(yè)并購是通過裁減冗員、合并相關(guān)部門或業(yè)務(wù)達到節(jié)約成本、擴大規(guī)模的目的，因而組織管理系統(tǒng)也會隨之發(fā)生變化。在并購后對組織結(jié)構(gòu)的整合過程中，要遵循崗位設(shè)置講實效、權(quán)責對等、統(tǒng)一指揮的原則，并把重點放在合理界定組織結(jié)構(gòu)、慎重選擇經(jīng)理人員之上；在制度的整合中，要注意將命令式移植、新增方式、留存方式、文化歸并方式相結(jié)合，這樣方能在橫向、縱向或混合并購中達到增強企業(yè)市場力量，增加市場份額，增強企業(yè)核心競爭力的目的。關(guān)鍵詞：企業(yè)并購組織管理系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)整合組織制度整合企業(yè)并購發(fā)源于資本主義國家，在從資本的原始積累階段到自由競爭階段以及進
2、而形成的壟斷階段這一過程中，企業(yè)間的并購伴隨著資本主義的發(fā)展過程不斷向前推進。而我國的并購研究則起步較晚。當前，企業(yè)并購的目的不外乎是提高企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。但是，根據(jù)波特對“財富500強”公司的研究表明，由于并購后雙方大多不能很好地進行整合，在收購5年之后，70%以上的公司又把這些業(yè)務(wù)不相關(guān)的企業(yè)重新剝離了出去。即使如此，但是仍然有許多公司對并購表現(xiàn)出極大的興趣。在企業(yè)并購中，對并購后雙方各方面的有效整合是影響企業(yè)并購成功率的關(guān)鍵因素。本文擬從組織管理系統(tǒng)的整合方面分析企業(yè)并購整合的有效性。一、企業(yè)并購后整合的必要性并購整合是將兩個或多個企業(yè)合為一體，其中包
3、括組織整合、資源整合、文化整合等各方面的內(nèi)容。整合不力是導(dǎo)致并購失敗的關(guān)鍵原因。企業(yè)并購后整合的必要性主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，解決企業(yè)并購后各方面的沖突。企業(yè)并購是并購雙方博弈的過程，由于利益的相對獨立性以及在并購中各方企業(yè)的角色定位不同，并購雙方的沖突不可避免。依據(jù)企業(yè)沖突論，因產(chǎn)權(quán)關(guān)系模糊和所有制阻隔造成的制度沖突、因并購雙方運行機制不盡相同而產(chǎn)生的機制沖突、因并購雙方員工以及企業(yè)所屬的行政主管領(lǐng)導(dǎo)認識上的不一致而產(chǎn)生的心理沖突、因企業(yè)價值觀6及經(jīng)營管理理念差異引起的企業(yè)文化沖突是企業(yè)并購后產(chǎn)生沖突的四個主要方面。而要合理有效地解決這些沖突，則必須對企業(yè)內(nèi)各種資
4、源、各個方面進行有效整合，方能實現(xiàn)并購的目的。第二，提升企業(yè)核心競爭力。麥肯錫公司將企業(yè)核心競爭力定義為某一組織內(nèi)一系列的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項或多項業(yè)務(wù)達到世界一流水平的能力。根據(jù)核心競爭力的內(nèi)涵，企業(yè)的核心競爭力主要包括企業(yè)獨特資產(chǎn)、核心技能和適應(yīng)改變外部環(huán)境的能力。企業(yè)并購后，對企業(yè)各方面資源，包括組織結(jié)構(gòu)、人力資源、企業(yè)文化等的有效整合，直接影響到并購企業(yè)的核心競爭力。因此，對企業(yè)并購后進行有效整合是提升企業(yè)核心競爭力的必經(jīng)之路。二、企業(yè)并購后的組織管理系統(tǒng)整合組織系統(tǒng)是企業(yè)并購后整合的關(guān)鍵問題。一個企業(yè)如果沒有一套有效且適合本企業(yè)的管理系統(tǒng)的支撐，企業(yè)戰(zhàn)
5、略計劃將無法得到實施，戰(zhàn)略目標也將無法達到。企業(yè)組織管理系統(tǒng)的整合主要包括企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合和管理制度的整合兩方面的內(nèi)容。（一）組織結(jié)構(gòu)的并購后整合完善而有效的組織結(jié)構(gòu)不僅為資源或要素的運行提供最為適當?shù)目臻g，而且可以部分地補足或緩解資源、要素等方面的缺陷。組織結(jié)構(gòu)反映了一個企業(yè)的組織能力和對外部環(huán)境的反應(yīng)能力。企業(yè)的戰(zhàn)略只有通過有效的組織才能實現(xiàn)。在并購?fù)瓿珊?，并購企業(yè)會根據(jù)具體情況調(diào)整組織機構(gòu)。通過調(diào)整組織結(jié)構(gòu)使組織形成一個開放性與自律性有機統(tǒng)一的組織系統(tǒng)，使整合后企業(yè)內(nèi)的生產(chǎn)要素、資源在企業(yè)中更加自如、高效地結(jié)合；使組織系統(tǒng)的擴張與收縮具有靈活性，能很好地適應(yīng)外部環(huán)
6、境的變化；形成企業(yè)內(nèi)部物流、資金流和信息流順暢流動的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)；使部門間責、權(quán)、利分明，既相互協(xié)作，又相互制約；使機構(gòu)精簡高效，無冗余重復(fù)。1`、組織結(jié)構(gòu)整合的原則組織結(jié)構(gòu)整合的有效性是實現(xiàn)并購協(xié)同效應(yīng)，提高運作效率的保障。其必須遵循以下原則：第一，崗位設(shè)置講求實效。為了保證企業(yè)目標的實現(xiàn)，必須保持“因事設(shè)崗”6，做好職務(wù)設(shè)計與分析，使崗位的設(shè)置具實效，無冗余。第二，權(quán)責對等統(tǒng)一。各職能部門之間必須職責清晰、權(quán)利明確，以避免出現(xiàn)職責混淆、互相推委的情況；第三，堅持統(tǒng)一指揮。并購前雙方是互相獨立的實體，但并購后形成的新的實體則是一體的，其內(nèi)部必須統(tǒng)一指揮，以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的
7、實現(xiàn)。2、組織結(jié)構(gòu)整合的重點首先，對集權(quán)和分權(quán)化管理的選擇。并購后在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計上不存在完全的集權(quán)或分權(quán)。適度的分權(quán)有利于并購方獲得被并購方管理層和員工的信賴與認同，有利于提高被并購方的工作積極性和創(chuàng)造性，有利于組織資源和能力在并購雙方的保護與轉(zhuǎn)移。但是為了保證并購后的一體化經(jīng)營，避免內(nèi)部人控制問題，在對目標企業(yè)進行分析的同時，并購公司還是應(yīng)當保留對一些重大問題的決策權(quán)。比如制定各下屬企業(yè)都必須遵循的總體戰(zhàn)略，確定各下屬企業(yè)的遠期目標和年度目標，決定高層管理人員的任免與批準，審核批準重要的業(yè)務(wù)擴展計劃，復(fù)審任何一項可能對下屬
