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1、投控型企業(yè)集團管控體系的運作白萬綱原創(chuàng)
2、2012-11-29 管控體系的運作首先要對母公司進行改造，把原先純粹出資的母公司，改造成一個強勢總部，母公司不再是個“出資人”的概念，而是一個“管理者”的概念?！ ∧腹荆偛浚┑亩ㄎ弧 ∧腹臼菑氖轮苯訕I(yè)務(wù)管理之外之事的組織，這是古爾德對母公司的定義，理論上，只要是業(yè)務(wù)單位以外而又在公司范圍之的組織就是母公司。而總部就是一個集團的統(tǒng)籌管理、指揮協(xié)調(diào)機構(gòu)，從范疇上講，總部包括母公司和母公司下面的子集團、事業(yè)部?！ ∥覀兌贾溃瘓F存在的意義就在于的集團化運作的價值大于單體公司運作價值的累加和。因此，盡管母公司和總部在范疇上、角色上會有
3、些差異，但在集團價值最大化的運作過程中，從管理的角度看兩者并無本質(zhì)區(qū)別。而且從古爾德的母公司定義中可以看出，他的概念也就是從管理者角色出發(fā)的總部定義。 當(dāng)我們弄清楚母公司并非僅僅是出資人，而是管理者的本質(zhì)之后，我們對母公司的管理者具體功能和角色定位并可以展開了，也就是總部功能和職能的明細認知。 在現(xiàn)實中，很多集團公司總部并不清晰自己的角色和職責(zé)，無論是機構(gòu)的設(shè)置、能力配備和工作的內(nèi)容都十分混亂，所造成的結(jié)果就是管控效能十分低下。據(jù)美國ConferenceBoard公司的調(diào)查結(jié)果顯示，44%的公司總部不知道自己的角色和職責(zé)是什么，可見總部的存在價值是一個普遍的問題?！ 〖词购?/p>
4、多總部對自己的角色定位有認知，但對自己的定位往往過于簡單化。比如定位只是投融資的一種手段，只做控股。母公司純粹地控股，這樣很容易導(dǎo)致母公司就是簡單出資人，而簡單出資人比起強勢股東，或者強勢董事會來講，雖然治理成本、代理成本、監(jiān)督成本會比較低，但所獲的收益也是非常低的。同時這種定位，在中國這樣一個監(jiān)督機制還有較大缺陷的國度里是比較危險的。另外，在母子公司管控實踐中，也有很多人持有一種觀點就是：總部就是集團重大事項的決策中心，調(diào)控中心。這種觀點不可謂不對，但它只注重了總部的職能運作，而忽視了集團總部的資源整合和資本運作所帶來的價值。 集團公司總部究竟應(yīng)該如何定位呢？總部的功能定位
5、可謂紛繁蕪雜，但總體來說，總部的功能可以從兩個層面定位：指揮和服務(wù)?！ ≡谥笓]層面，總部需要制定集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，明了各項大政方針，充當(dāng)下屬公司的“司令部”。圍繞集團戰(zhàn)略目標(biāo)，總部還肩負培育和鞏固競爭優(yōu)勢，為新業(yè)務(wù)創(chuàng)造新能力的職能，控制各項戰(zhàn)略資源，敦促下屬單位執(zhí)行總部決策。必要時，總部還需要親自推動關(guān)鍵項目；對下屬單位的執(zhí)行情況和單位負責(zé)人的盡職情況進行績效考評?！ ≡诜?wù)層面則要求集團總部打造和擁有協(xié)同整合職能，充當(dāng)下屬公司的“客服部”。這要求總部利用協(xié)同效應(yīng)整合下屬單位的價值鏈，搭建統(tǒng)一的人力資源平臺。在信息整合方面充分挖掘信息資源的內(nèi)在潛力，分享可供借鑒的管理方法、經(jīng)驗
6、和案例；通過品牌組合管理來提升整體的品牌資產(chǎn)、創(chuàng)建品牌優(yōu)勢?！ ∪绻偛康亩ㄎ槐容^明確，總部的功能和力量比較強大，那么總部在集團中的作用是無可估量的。總部的力量可以在沃爾瑪?shù)哪Ｊ街械玫阶詈玫捏w現(xiàn)，沃爾瑪以網(wǎng)絡(luò)為核心，總部實行扁平結(jié)構(gòu)的管理體制，下設(shè)四個事業(yè)部，分別管理購物廣場、山姆會員店、國際業(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù)。 這種連鎖經(jīng)營的模式，使得沃爾瑪公司具有了強大的市場競爭能力。不管是全球采購戰(zhàn)略、配送系統(tǒng)、商品管理，還是人力資源管理和天天平價戰(zhàn)略，沃爾瑪?shù)墓芾眢w系在業(yè)界都是可圈可點的經(jīng)典案例。可以說，所有的成功都是建立在沃爾瑪總部的有效指揮和服務(wù)?！ ≡谌虿少彂?zhàn)略中，沃爾瑪對供應(yīng)商
7、管理實行戰(zhàn)略合作伙伴式的運行模式，即把供應(yīng)商的生產(chǎn)成本、技術(shù)研發(fā)、管理費用納入到沃爾瑪公司的管理體系中來，把沃爾瑪商店的信息與供應(yīng)商進行共享，從而降低了外部市場的交易成本，保證了產(chǎn)品質(zhì)量和創(chuàng)新速度。此外，沃爾瑪總部利用信息技術(shù)整合優(yōu)勢資源，將信息技術(shù)戰(zhàn)略與傳統(tǒng)物流整合，打造出獨具特色的物流體系尤為業(yè)界所稱道?！ ∥譅柆?shù)奈锪飨到y(tǒng)號稱“第二方物流”，整個公司銷售商品的85%由這些配送中心供應(yīng)，不僅包括配送中心，還有更為復(fù)雜的資料輸入采購系統(tǒng)、自動補貨系統(tǒng)等。一般情況下，商店當(dāng)天要貨，配送中心當(dāng)天就可以將貨物送出。沃爾瑪獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，成為沃爾瑪“天
8、天低價”策略最有力的支持。 最后要強調(diào)的是沃爾瑪?shù)奈幕膮f(xié)同性：集團總部還專門在阿肯色大學(xué)專門成立了沃爾頓學(xué)院，除了一般的入職培訓(xùn)、技能培訓(xùn)、橫向培訓(xùn)外進行系統(tǒng)培訓(xùn)，完善文化一體化培訓(xùn)的內(nèi)容?！ ≡诳偛抗δ芏ㄎ坏幕A(chǔ)上，我們發(fā)現(xiàn)總部的職能一般需要包括三方面：一是幫助公司增值，主要是負責(zé)內(nèi)部審計、法律事務(wù)、籌資、多余資金的投資、公共關(guān)系及企業(yè)整體形象等；二是保持各子公司的一致性，可以制定統(tǒng)一的人事政策和財務(wù)政策來協(xié)助子公司進行管理，并推動一致的企業(yè)文化形成；三是負責(zé)戰(zhàn)略性的方向與行動，比如集
