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《五步法搞定戰(zhàn)略績效實戰(zhàn)設(shè)計(intel、華潤名企案例)x》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在教育資源-天天文庫。
1、五步法搞定戰(zhàn)略績效實戰(zhàn)設(shè)計目錄CONTENTS認(rèn)識BSC+OKR多層級戰(zhàn)略地圖與BSC開發(fā)確定部門季度O,認(rèn)論部門KR分解崗位O，認(rèn)論崗位KRBSC+OKR戰(zhàn)略績效管理流程BSC+OKR實施切換注意問題銷售中心案例ABP股份戰(zhàn)略執(zhí)行人力等職能部門采購中心股仹公司高層研發(fā)中心生產(chǎn)制造子公司圖：ABP股份組織架構(gòu)1).2000年由科研院所改制為民營，是我國第一批投身二民族鋰電亊業(yè)的民營企業(yè)，迄今已有11年發(fā)展歷叱；2).屬于新能源行業(yè)，旗下?lián)碛幸簯B(tài)鋰電、聚合物鋰電、圓柱鋰電、鋰鐵磷酸鹽勱力電池和儲能電池五大系列產(chǎn)品；3.主要客戶結(jié)構(gòu)分類：A類客戶（國際大客戶）；B類客
2、戶（國內(nèi)大客戶）；C類客戶（國內(nèi)渠道客戶）。案例ABP股份戰(zhàn)略執(zhí)行（續(xù)）企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行障礙產(chǎn)品開發(fā)流程供應(yīng)商管理流程戰(zhàn)略遠(yuǎn)景質(zhì)量管理流程生產(chǎn)計劃管理流程……“有70％的企業(yè)失敗的原因不是戰(zhàn)略制定的錯誤而是執(zhí)行障礙！”-《財富》案例ABP股份戰(zhàn)略執(zhí)行（續(xù)）沒有戰(zhàn)略績效管理,何談戰(zhàn)略執(zhí)行?聯(lián)系講師：13818415208戰(zhàn)略績效管理工具—BSC+OKR進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)+時代，BSC+OKR逐漸成為績效管理的主流地位“獎罰調(diào)劑”“主觀評價”“德能勤績”“績效管理”“戰(zhàn)略績效管理”?幾乎沒有正式的考核，基本實行平均主義。?對作特殊貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行特別獎勵，對犯了重大過失的員工予以懲
3、罰，以有限的賞罰作為調(diào)劑。?開始打破平均主義?依據(jù)能力與貢獻(xiàn)來確定報酬，拉開收入分配的差距?但是人情化管理色彩仍然濃郁，考核憑主觀感覺，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果和收入分配沒有科學(xué)對應(yīng)?綜合考察多個方面，包括結(jié)果，工作能力、態(tài)度等。?不能真正反映員工的業(yè)績，往往“老好人”、“庸人”考核分?jǐn)?shù)反而最高?往往結(jié)合360度進(jìn)行評估?強調(diào)客觀、量化的考核?用亊先承諾的標(biāo)準(zhǔn)來考核員工實際完成的績效，以達(dá)到績效改善的目的。?最典型的代表工具為”目標(biāo)管理(MBO)”,KPI考核?在戰(zhàn)略層面,運用戰(zhàn)略地圖為平臺來描述戰(zhàn)略、衡量、管理戰(zhàn)略。?典型代表工具為BSCEVA經(jīng)濟增加值?互聯(lián)網(wǎng)+時代
4、OKROKR-1999年Intel（一）目標(biāo)Objective——與公司戰(zhàn)略直接關(guān)聯(lián)——具有很大的挑戰(zhàn)性（事）關(guān)鍵成果KeyResults——根據(jù)目標(biāo)層層分解——對目標(biāo)實現(xiàn)有直接驅(qū)動作用——用量化技術(shù)實現(xiàn)其可衡量OKR—ObjectiveKeyResultsOKR與傳統(tǒng)戰(zhàn)略績效管理工具的差異1.強調(diào)環(huán)境適應(yīng)，優(yōu)先應(yīng)用于互聯(lián)網(wǎng)等創(chuàng)新型企業(yè)；2.根據(jù)不同組織層級設(shè)計年季、透明OKR；3.無論何組織層級一般5個O,4個KR；4.百分之六十的O最初來源于底層；5.KR一般不會保留在下個周期；6.季、年都為相應(yīng)的OKR打分；7.分?jǐn)?shù)60-70是不錯的表現(xiàn),40分以下才是警戒
5、；8.OKR結(jié)果一般不用于考核而是改進(jìn)。OKR考核表示例序號目標(biāo)（O）關(guān)鍵成果（KRs）KR權(quán)重KR分值O分值1本季度銷售額每月實現(xiàn)40%增長4月，通過促銷，銷售庫存產(chǎn)品8000仹實現(xiàn)增長20萬元收入。，20%1005月，新品銷售旺季，拓展附近300家酒店市場，在確保銷售收入基礎(chǔ)上再提高40萬元。30%6月，兒童節(jié)活勱，推廣新式產(chǎn)品，確保月銷售額再增長30萬元。30%本季度推出會員積分模式，帶勱預(yù)存銷售收入，季度結(jié)算增加3萬元。20%2本季度銷售費用降低為上季度的95%4月，通過促銷費用控制在XXX萬元。100略略略3略略100略BSC+OKR實戰(zhàn)設(shè)計五步法第一步
6、多層級戰(zhàn)略地圖與BSC開發(fā)第二步確定部門季度的O,認(rèn)論支持部門O的KR第三步分解部門內(nèi)部崗位的O，認(rèn)論崗位KR第四步BSC+OKR戰(zhàn)略績效管理流程制度第五步BSC+OKR實施與切換目錄CONTENTS訃識BSC+OKR多層級戰(zhàn)略地圖與BSC開發(fā)確定部門季度O,認(rèn)論部門KR分解崗位O，認(rèn)論崗位KRBSC+OKR戰(zhàn)略績效管理流程BSC+OKR實施切換注意問題訃識戰(zhàn)略地圖+平衡計分卡+戰(zhàn)略行勱計劃表運用“圖、卡、表”簡單、直觀、有效地規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略不同層面戰(zhàn)略圖、卡、表關(guān)注點聯(lián)系講師：13818415208集團總體戰(zhàn)略SBU戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略?集團業(yè)務(wù)組合與創(chuàng)造母合效應(yīng)案例：神
7、華集團、蘇寧集團、華潤集團?如何落實集團戰(zhàn)略意圖，有效競爭??價值定位低成本、差異化、聚焦（案例：寶馬、SONY）人力資源、企業(yè)文化、資本運營等如何協(xié)同公司與SBU價值創(chuàng)造??各職能具體目標(biāo)與實施計劃戰(zhàn)略地圖示例平衡計分卡示例戰(zhàn)略行動計劃表示例關(guān)鍵問題：如何確保公司、分子公司、部門戰(zhàn)略目標(biāo)O的一致性工具:公司戰(zhàn)略圖、卡、表分解矩陣表維度戰(zhàn)略目標(biāo)與主題核心衡量指標(biāo)各部門、分子公司財務(wù)部人力資源部營銷部生產(chǎn)中心采購中心……財務(wù)與目標(biāo)F1股東滿意的投資回報凈資產(chǎn)收益率F2獲取更多利潤稅前利潤●F3銷售收入增長銷售收入▲●F4降低控制總成本成本費用總額▲●●●●F5加速流
8、勱資金周轉(zhuǎn)
