對(duì)比(強(qiáng)大的marketing和logistics的資源例子分析fro

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1、西班牙的ZARA和瑞典的H&M，目前為國(guó)際上兩大成功的服裝零售品牌，兩家公司的成功得益于其獨(dú)特營(yíng)銷策略的運(yùn)用。本文旨在總結(jié)歸納兩家公司營(yíng)銷策略上的異同點(diǎn)。為中國(guó)零售企業(yè)提取一些可借鑒的經(jīng)驗(yàn)。　　(一)引言西班牙知名服裝品牌ZARA屬于在西班牙排名第一、全球排名第三的服裝零售商Inditex公司旗下的品牌，該公司在全球擁有近2000多家分店，其中ZARA是Inditex公司9個(gè)品牌中最著名的旗艦品牌，被認(rèn)為是歐洲最具研究?jī)r(jià)值的品牌。ZARA已在全球57個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有分店，并且每年都以70家左右的速度增長(zhǎng)。盡管ZARA連鎖店只占Indi

2、tex公司所有分店數(shù)的二分之一，但其銷售額卻占到了公司總銷售額的75％左右。瑞典H&M公司，全稱Hennes&Mamitz，是由其創(chuàng)始人ErlingPersson在1947年創(chuàng)立于瑞典的服裝零售連鎖企業(yè)。目前公司在歐洲和北美的29個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有其零售店，每年銷售貨品超過(guò)5，5億件，已成為歐洲最大的服裝零售連鎖企業(yè)之一。這兩大服裝零售業(yè)的巨頭，能在歐洲及國(guó)際市場(chǎng)上取得成功，歸功于他們獨(dú)特的營(yíng)銷策略。本文旨在比較這兩家公司營(yíng)銷策略的異同。為中國(guó)服裝零售業(yè)提取一些可借鑒的經(jīng)驗(yàn)。(二)ZARA與H＆M的營(yíng)銷策略比較1)產(chǎn)品策略ZARA和H&

3、M采用的都是“少量、多款”的產(chǎn)品策略，兩者都打破了傳統(tǒng)服裝業(yè)界季節(jié)的限定，在同一季節(jié)內(nèi)也會(huì)不斷推出新穎款式供消費(fèi)者選擇。ZARA的“少量、多款”產(chǎn)品策略的實(shí)現(xiàn)，依靠的是公司對(duì)時(shí)尚信息和消費(fèi)者反饋信息的快速采集與共享，而這主要緣于以下兩個(gè)系統(tǒng)的構(gòu)建。龐大的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建：ZARA擁有一個(gè)兩百多人組成的，非常強(qiáng)大的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，該團(tuán)隊(duì)包括三類人員：設(shè)計(jì)師、市場(chǎng)專家和生產(chǎn)經(jīng)理。其中約有一百多人為設(shè)計(jì)師，平均年齡不到30周歲。年輕的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)對(duì)時(shí)尚有著敏感準(zhǔn)確的理解，他們從米蘭、巴黎時(shí)裝秀取得靈感，識(shí)別流行的時(shí)尚趨勢(shì)，設(shè)計(jì)與這些趨勢(shì)相匹

4、配的各種款式ZARA只需幾天的時(shí)間就可以完成對(duì)歌星的裝束或頂級(jí)服裝大師創(chuàng)意作品的模仿。從流行趨勢(shì)的識(shí)別到將迎合流行趨勢(shì)的新款時(shí)裝擺到店內(nèi)。ZARA只需兩周的時(shí)間，而傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下這個(gè)周期要長(zhǎng)達(dá)到4-12個(gè)月。信息共享體系的構(gòu)建：ZARA的每個(gè)門店，都安裝著彼此獨(dú)立的信息系統(tǒng)。每天晚上，位于西班牙西北部拉科魯尼的ZARA總部，會(huì)和每個(gè)門店交換大量原始數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)細(xì)致到每款產(chǎn)品賣了幾單、尺碼、顏色、數(shù)量、賣出時(shí)間、支付方式、折扣信息、價(jià)格調(diào)整等。之后，各部門會(huì)根據(jù)需要分解數(shù)據(jù)，以對(duì)各地市場(chǎng)做出判斷。而這些所獲取的信息又會(huì)及時(shí)反饋到ZARA的

5、設(shè)計(jì)總部。設(shè)計(jì)師們根據(jù)各地的流行情報(bào)信息來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)流行趨勢(shì)的識(shí)別。而每個(gè)門店經(jīng)理手上的PDA為其溝通的有效工具，可以通過(guò)PDA向西班牙總部發(fā)出訂單，能在PDA上獲取總部給他們的建議訂貨量，還可以利用PDA與總部產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行直接溝通。H＆M為實(shí)現(xiàn)其“少量、多款”的產(chǎn)品策略同樣也在以下方面做出了努力。消費(fèi)者需求信息獲取體系的建立：為了更準(zhǔn)確地滿足消費(fèi)者真實(shí)需求，公司創(chuàng)造產(chǎn)品采取了一種“推一拉”的方式，即除了把公司認(rèn)為消費(fèi)者想要的產(chǎn)品“推”給消費(fèi)者外，更要用消費(fèi)者想要的商品來(lái)“拉”住消費(fèi)者。公司設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)不定期地在東京、巴黎、紐約及其他主要的

6、對(duì)尚之都旅行，從T臺(tái)時(shí)尚到街邊流行到處捕捉時(shí)尚靈感、設(shè)計(jì)出具有吸引力的產(chǎn)品。信息共享體系的建立：H&M總部和22個(gè)生產(chǎn)辦事處的所有部門間的溝通基于一個(gè)名為ICT(InformationandCommunicationTechnologies)平臺(tái).在H&M的總部,設(shè)計(jì)與采購(gòu)部門協(xié)同工作，每個(gè)設(shè)計(jì)理念都有一支設(shè)計(jì)師、采購(gòu)員、助理、打版師、財(cái)務(wù)總監(jiān)及部門經(jīng)理組成的團(tuán)隊(duì)，這樣可以在設(shè)計(jì)初期便著手在價(jià)格、市場(chǎng)反饋和流行時(shí)尚之間取得平衡，而這些人員的日常信息溝通借助的就是ICT平臺(tái)。ICT為H&M建立了一個(gè)環(huán)型的信息反饋機(jī)制，銷售、庫(kù)存、采購(gòu)計(jì)

7、劃和生產(chǎn)能力的信息變得完全透明，使多品種，更新頻率較高的產(chǎn)品的管理成為可能。2)價(jià)格策略兩家公司的在價(jià)格上都采取低價(jià)策略。ZARA的目標(biāo)消費(fèi)群是收入較高并有著較高學(xué)歷的年青人，主要為25-35歲的顧客層，H&M也將目標(biāo)消費(fèi)群定為15-30歲的年青人，這一類的購(gòu)買群體具備對(duì)時(shí)尚的高度敏感度并具備一定消費(fèi)能力，但并不具備經(jīng)常消費(fèi)高檔奢侈品牌的能力，兩家公司頻繁更新的時(shí)尚低價(jià)產(chǎn)品正好可以滿足這類人群的需求。但是，因兩家公司采取了不同的供應(yīng)鏈策略，所以雖同為低價(jià)，卻仍然存在著明顯的差異。ZARA為確保其“少量、多款、平價(jià)”的商品以“極速”方式

8、送達(dá)客戶手中，將大部分生產(chǎn)放在歐洲。在西班牙，ZARA擁有22家工廠，其50％的產(chǎn)品通過(guò)自己的工廠生產(chǎn)，50％的產(chǎn)品由400家供應(yīng)商完成。這些供應(yīng)商有70％位于歐洲，其他則分布在亞洲。這樣的地理位置是為了保持其供應(yīng)鏈的響